Unternehmenstransformation – nicht dieselbe Leier!

Neue Technologien, Globalisierung & Co. – die Welt ist im Wandel. Unternehmen müssen sich entsprechend anpassen.

So weit, so gut. An sich ist das nichts Neues. Veränderungen im Sinne von Change waren schon immer Teil erfolgreicher Unternehmen, und die Notwendigkeit von Unternehmenstransformationen ist spätestens seit Corona ständiger Begleiterin im Unternehmer-Diskurs.

Und doch scheitern diese Unterfangen häufig an der Umsetzung und gar am grundlegenden Verständnis der Konzepte.

Was genau ist Unternehmenstransformation?

Kurz gesagt: Unter Unternehmenstransformation (engl. «Business Transformation») verstehen wir die fundamentale und ganzheitliche Neufindung einer Unternehmensvision. Dies beinhaltet eine Revision von Geschäftsmodellen, Prozessen, Werten und Zielsetzungen sowie eine Restrukturierung von Personal, Kooperationen und Kundenbasis.

Warum scheitern so viele Unternehmen bei der Transformation?

Unternehmen sehen sich mit steigenden Ansprüchen an umfassenderen Service, Produktionsgeschwindigkeiten und innovativen Lösungen konfrontiert. Eine tiefgreifende Unternehmenstransformation ist entsprechend komplex und stellt häufig zusätzlichen Stress für die internen Strukturen dar.

Ist Unternehmenstransformation deshalb immer zum Scheitern verurteilt? Auf keinen Fall – und einmal erfolgreich, ist der Nutzen des Wandels umfassend und nachhaltig. Der vorliegende Artikel soll dir deshalb die wichtigsten Konzepte und Methoden für eine erfolgreiche Transformation vermitteln.

Mehr Vision als Change-Management

Change, Transformation oder Wandel – ist alles das Gleiche?

Bereits die Begrifflichkeiten führen häufig zu Verwirrung. Doch obwohl Unternehmenstransformation oft mit Change-Management gleichgesetzt wird, ist es wichtig, diese Konzepte von Anfang an zu unterscheiden – schon fehlende Klarheit kann ein Faktor für den Erfolg des Prozesses sein!

Bei Change-Management geht es um konkrete Reaktionen auf konkrete Umstände, Vorfälle und Probleme. Bei diesem «Change» geht es deshalb je nach Ursache um verschiedene kleinere und grössere Veränderungen. Dabei kann es sich um eine Umstrukturierung innerhalb einer Personalabteilung handeln oder um einen Musterwechsel bei der Herstellung ähnlicher Produkte – wodurch Mitarbeiter:innen vielleicht einige wenige Handgriffe neu lernen müssen.

Im Gegensatz zu den auf bestimmte Bereiche begrenzten Veränderungen ist die Unternehmenstransformation fundamental, ganzheitlich und visionär. In anderen Worten: Es geht bei der Unternehmenstransformation um die Veränderung der «genetischen Architektur» (Recklies, 2012) eines Unternehmens.

Die Unternehmenstransformation ist ausserdem kein einzelner und einmaliger Vorgang, und sie hat auch nicht immer ein klares Enddatum. Vielmehr ist die Fähigkeit, sich fortlaufend weiterzuentwickeln, eine zentrale Kompetenz von erfolgreichen Unternehmen. Giganten wie IKEA und IBM machen es vor – mit ununterbrochenen Anpassungen im Service (vgl. Spindler, 2011) bzw. einer fortlaufenden Umsetzung strategischer Themen im Geschäftsmodell (vgl. Mustermann, 2010).

Klingt extrem? Ist es auch. Statt einer singulären Massnahme als Reaktion auf ein bestimmtes Problem ist der Ausgangspunkt der Unternehmenstransformation das Erschaffen des perfekten Soll-Unternehmens.

Change fixes the past, transformation creates the future.

Tanmay Vora
Direktor R&D aus Indien

Das Ziel ist also nicht, mehr Leistung aus einem eventuell bereits ausgelaugten Unternehmen herauszuholen, sondern mit einem erfrischten Unternehmen eine Kraftquelle zu schaffen, aus der mehr Umsatz und weitere Ideen geschöpft werden können.

Auslöser von Unternehmenstransformationen:

Im Gegensatz zu Change-Management sind Unternehmenstransformationen zukunftsorientierter und ganzheitlicher. Dennoch entsteht die Idee einer umfassenden Transformation (normalerweise) nicht im Vakuum.

Anders gesagt: Auch bei der Unternehmenstransformation gibt es gewisse Auslöser des Prozesses (vgl. Ikker, IHK), obgleich der Prozess weit über eine blosse Reaktion auf diesen spezifischen Auslöser hinausgeht.

Häufig werden dabei nur digitalisierungsbedingte Ursachen für Veränderungsbedarf im Sinne von Unternehmenstransformation genannt. Die «Kickstarter» eines solchen Unterfangens umfassen aber mindestens die folgenden Punkte:

Generationenwechsel

Mitarbeiter:innen sowie Kunden und Kundinnen haben andere Werte, Erwartungen, Strukturen und Gewohnheiten.

Fusionen, Übernahmen & Kooperationen

Diese Veränderungen können und sollten in bestimmten Fällen der Ausgangspunkt für die Neustrukturierung des gesamten Unternehmens sein.

Vermehrte Digitalisierung & neue Technologien

Selbstverständlich kreieren diese Faktoren ebenfalls Möglichkeiten und Druck, eine Unternehmenstransformation anzustossen.

Diese wenigen Beispiele zeigen bereits, dass die Auslöser sowohl externer als auch interner Natur sein können und dass zusätzlich zwischen Top-down- und Bottom-up-Faktoren unterschieden werden kann.

Wichtig für den Erfolg einer Unternehmenstransformation ist aber, dass diese nicht nur auf der Ebene des Auslösers stattfindet, sondern dass jegliche Geschäftsbereiche umgedacht und in den Prozess mit einbezogen werden.

Herausforderungen der Unternehmenstransformation

Wir können festhalten: Unternehmenstransformationen sind fundamental und ganzheitlich, ein Enddatum ist nicht immer festgelegt und die Wirkung geht weit über die Ursache bzw. den Auslöser hinaus.

Aufgrund dieser Charakteristiken sind Unternehmenstransformationen komplexer und «unberechenbarer als Change-Projekte» (Behrend) und beherbergen in der Regel höhere Risiken. Umsatzeinbrüche sowie der Verlust von Mitarbeiter:innen und Kundenbeziehungen können dazu gehören.

Doch wir sind überzeugt: Auf eine nötige und angebrachte Unternehmenstransformation zu verzichten, kann langfristig zu denselben Ergebnissen führen.

Nokia – erinnerst du dich? – zeigt, was passiert, wenn man sich zu lang auf seinen Lorbeeren ausruht und den Veränderungsbedarf des Unternehmens nicht rechtzeitig erkennt und umsetzt.

Es gilt also: Nicht vermeiden, sondern korrekt und vorausschauend umsetzen.

Dazu gehört unter anderem das Einbeziehen der Mitarbeiter:innen während der Transformation. Auch wenn die Geschäftsführung selbst nicht immer die genaue Richtung und die einzelnen Schritte kennt! Laut Janice Miller (Harvard Business Publishing) scheitert die Unternehmenstransformation häufig schlichtweg daran, dass Mitarbeiter:innen nicht vom Vorhaben überzeugt werden (vgl. Boulton, 2018).

Es ist also hilfreich, die Unternehmenstransformation als gemeinsamen Lernprozess anzusehen. Damit dieser Lernprozess strukturiert und nicht chaotisch vonstatten geht, benötigen die Verantwortlichen ein hohes Mass an Fingerspitzengefühl sowie Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten.

Hohe Ansprüche? Ja. Aber es lohnt sich.

Denn der richtige Ansatz führt «zu einer zielgerichteten, nachhaltigen Transformation. Betroffene werden aktiviert und involviert, Zusammenarbeit neu gestaltet und gemeinsame Werte geschaffen – die Leistungsfähigkeit und Zielorientierung der Organisation ist wiederhergestellt.» (Fraunhofer IPA)

Erfolgsfaktoren: Wie Unternehmenstransformation gelingt

Wie bereits gesagt: Im besten Fall ist die Unternehmenstransformation kein singulärer Prozess, sondern ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskompetenzen. Agilität und der Blick nach vorne sind dabei essenziell.

Das Resultat sollte ein vitales Unternehmen mit viel Potenzial in Hinblick auf Umsatz, weitere Ideen und die Dynamik der Unternehmenskultur im Allgemeinen sein.

Was sind also die Voraussetzungen und korrekten Ansätze für eine gelungene Unternehmenstransformation? Schauen wir es uns genauer an:

Voraussetzungen im Management

Egal ob die Geschäftsführenden oder eine eigene Abteilung für die Unternehmenstransformation verantwortlich ist – für eine gelungene Transformation sollte das Management folgende Eigenschaften mitbringen (vgl. Ikker, IHK):

Führungsqualität

Durchsetzungsfähigkeit verbindet sich hier mit emotionaler Kompetenz. Es muss deutlich werden, dass Veränderungen nötig sind und einen klaren Zweck haben, um das gemeinsame Unternehmensziel zu erreichen. Gleichzeitig muss versucht werden, die Interessen und Belange aller zu berücksichtigen.

Kommunikationsfähigkeit

Hier gilt es, Mitarbeiter:innen nicht (nur) vor vollendete Tatsachen zu stellen, sondern in den Dialog zu treten und als diplomatisches und faires Bindeglied zwischen (allen!) Geschäftsebenen zu fungieren.

Veränderungsbegleitung

Der Weg der Unternehmenstransformation ist nicht in Stein gemeisselt. Jedes Unternehmen ist einmalig, weshalb Pauschal-Lösungen selten funktionieren. Es muss einen klaren, auf das Unternehmen zugeschnittenen Plan und ein enges Monitoring bei dessen Ausführung geben. Die bisherigen Arbeitsweisen und Prozesse müssen Schritt für Schritt an die neue Vision und Strategie angepasst werden.

Agilität

Dieser Punkt steht keinesfalls im Widerspruch zum Durchsetzungsvermögen. Vielmehr sollte die Fähigkeit vorhanden sein, Pläne bei Bedarf neu zu strukturieren oder komplett umzuwerfen, statt sich in überholten Ideen festzufahren.

Diese Eigenschaften sind im Management nicht stark vertreten? Dann lohnt sich vielleicht die Überlegung, diese durch zusätzliche Einstellungen, neue Positionen oder Outsourcing bereitzustellen.

Besteht Veränderungsmöglichkeit im Unternehmen?

Mindestens ebenso wichtig – und zu oft ignoriert – ist die Frage nach der Veränderungsmöglichkeit des Unternehmens im Allgemeinen (vgl. Meyer, Nordantech).

In anderen Worten: Bieten die vorhandenen Unternehmensstrukturen einen nahrhaften Boden für die Transformation? Oder sind die Strukturen zu veraltet oder ausgelaugt, als dass tiefgehende Veränderungen Früchte tragen könnten?
Um diese essenziellen Fragen beantworten zu können, solltest du dich mit folgenden Leitfragen beschäftigen:

  • Ist die Belastung eines Unterfangens unter dem Strich häufig grösser als dessen Nutzen?
  • Treffen innovative Ideen – wenn überhaupt vorhanden – regelmässig auf taube Ohren?
  • Wird mehr geredet als getan?

Falls nicht, ist der wichtigste Grundstein für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation bereits gelegt – es besteht Veränderungsmöglichkeit!

Falls du die Fragen grösstenteils bejahst, solltest du dich besser früher als später mit dem Ausmerzen dieser eingefahrenen Strukturen beschäftigen. Entweder bevor eine Unternehmenstransformation begonnen wird oder indem dieser Problematik ein besonders hoher Stellenwert im Prozess zugeschrieben wird.

Erfolg durch die 4 Rs der Unternehmenstransformation

Eines der bekanntesten Modelle für Unternehmenstransformationen sind die 4 Rs: Reframing, Restructuring, Revitalising und Renewing. Seit Gouillart und Kelly (1995) das Framework ins Leben gerufen haben, wurde es von vielen angewendet und optimiert. Die 4 Rs als Ansatzpunkte und Etappen einer gelungene Transformation sind folgende (Gouillart & Kelly, 1995; Recklies, 2012):

Reframing

In dieser ersten Phase der Unternehmenstransformation geht es um die Vision selbst. Die Einstellung und das Bewusstsein des Unternehmens ändern sich gezielt. Das Unternehmen erfindet sich neu und setzt neue Ziele. Es gilt, die Zeit der Transformation vorzubereiten, aber noch nicht umzusetzen.

Inhalte der Reframing-Phase (Recklies, 2012):

  • Mobilisierung bzw. Schaffung eines Kraftvorrats an Motivation im Unternehmen
  • Entwerfen einer Vision
  • Festlegen von Zielen

Restructuring

In der Restrukturierung geht es vor allem um den Unternehmenskörper – beispielsweise indem Entlassungen vorgenommen werden. Diese Phase beinhaltet einige Tücken und Risiken: Geschäftsführer:innen sehen schnelle Erfolge und stoppen oft an diesem Punkt der Unternehmenstransformation. Mitarbeiter:innen verlieren aufgrund des Personalverlustes die Motivation – zumindest, wenn sie nur peripher oder gar nicht am Einstellungswandel des Unternehmens teilhaben und sich nicht mit der neuen Vision identifizieren können.

Nothing kills your culture like layoffs.

Herb Kelleher
Southwest Airlines

Besonders viel Kommunikation, Transparenz und emotionale Kompetenz sind gefragt!

Inhalte der Restructuring-Phase (ebd.):

  • Aufbau eines effizienten Geschäftsmodells
  • (Neu-)Ausrichtung der Infrastruktur
  • Neugestaltung der Prozesse

Revitalising

Im Gegensatz zur Restrukturierung passiert in der Revitalisierung viel Unternehmensexternes. Es werden neue Beziehungen mit Herstellern und Partnern eingegangen, es finden Neuausrichtungen auf andere Kunden statt und vieles mehr.

Inhalte der Revitalising-Phase (ebd.):

  • Kundenfokussierung erreichen
  • Neue Geschäftsfelder entwickeln
  • Entwicklungsschübe durch den Einsatz von Technologie erzielen

Renewing

In dieser Phase startet ein unbefristeter Lernprozess des Unternehmens. Neue Kompetenzen werden geschaffen, Wissensbereiche innerhalb des Unternehmens erweitert und vertieft. Einerseits werden durch die Weiterbildungschancen die Motivation und das Vertrauen der Mitarbeiter:innen gestärkt. Andererseits sorgt eine Fokussierung auf Wissensvermittlung für eine langfristig dynamische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Inhalte der Renewing-Phase (ebd.):

  • Anreizsystem schaffen
  • Individuelles Lernen fördern
  • Organisation erneuern

Die 4 Rs geben einen guten Überblick über das «Wie» und «Was» der Unternehmenstransformation. Einzelne Veränderungen in diesem Prozess können als Change bezeichnet werden – die erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung des Gesamtprozesses aber als Transformation!

Mitarbeiter:innen müssen in den Mittelpunkt!

Die 4 Rs zeigen, dass Mitarbeiter:innen in den meisten Phasen der Unternehmenstransformation eine wichtige Rolle spielen (sollten). Aber das Mitarbeiter:innen Engagement (siehe auch Steinhoff & Pfannstiel, 2018) sollte über die Massnahmen hinausgehen, in denen interne Strukturen explizit angezielt werden.

Wichtig ist, das Personal auf jeglicher Geschäftsebene von Beginn an in den Prozess zu integrieren. Dies ermöglicht mehr Identifikation mit der neuen Unternehmensvision. Wenn Mitarbeiter:innen verstehen, warum die Transformation als gemeinsamer Wandel wichtig ist, kann einem Motivationsabfall in den belastenderen Phasen entgegengewirkt werden. Den Mitarbeiter:innen sollte ebenfalls kommuniziert werden, dass Weiterbildungen und andere Benefits Teil der Transformation sein werden.

Und wir empfehlen einen weiteren Schritt! Denn eine einseitige – wenn auch gute – Kommunikation reicht nicht unbedingt, um das Vorhaben zum Erfolg zu führen. Anstatt den Mitarbeiter:innen die Vorgänge lediglich mitzuteilen, sollten sie die Veränderungen aktiv mitgestalten können. Regelmässige Feedbackrunden können die ideale Plattform für diesen Austausch darstellen.

Fazit

Anders als beim Change-Management geht es bei der Unternehmenstransformation um eine genetische Veränderung der Unternehmensarchitektur. Tiefgreifend? Ja. Aber möglich (und nötig).

Wichtig ist zuallererst die Analyse der Ist-Situation ausser- und innerhalb des Unternehmens, der Veränderungsmöglichkeit und der nötigen Voraussetzungen im Management.

Mithilfe der 4 Rs der Unternehmenstransformation wird eine strukturierte Umsetzung einer neuen Vision möglich, mit der sich Mitarbeiter:innen ebenso identifizieren wie die Geschäftsführung.

Du möchtest bei der Unternehmenstransformation sicherstellen, dass deine Mitarbeiter:innen am selben Strang ziehen? Nutze unseren kostenlosen Fragebogen!

Quellen

Behrend, F. Change und Transformation – Ein Paar Schuhe? Impulse. Abgerufen von: https://transformation.work/blog/impulse/change-und-transformation-ein-paar-schuhe/

Boulton, C. (2018). Wie Transformation scheitert. Digitalisierung in Unternehmen. Abgerufen von: https://www.cio.de/a/wie-transformation-scheitert,3575058

Brooker, K. (2001). How did he do it? His way. Fortune Magazine. Abgerufen von: https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm

Goullart, F. J. & Kelly, J. N. (1995). Transforming the Organization.

Ikker, A. Unternehmenstransformation gestalten und umsetzen. IHK Südlicher Oberrhein. Abgerufen von: https://www.suedlicher-oberrhein.ihk.de/impulsnetzwerk/neuearbeitswelt/erfolgsfaktor-mensch-ikker-4842424

Mustermann, M. (2010). Ändere das Spiel. Die Transformation der IBM in Deutschland und was wir daraus lernen können.

Meyer, J. Diese 4 Dinge helfen Ihnen bei der Unternehmenstransformation. Nordantech Falcon. Abgerufen von: https://www.nordantech.com/de/blog/transformation/unternehmenstransformation

Recklies, O. (2012). Die vier R der Transformation. Das Digitale Managementmagazin. Abgerufen von: https://www.managementportal.de/inhalte/artikel/fachbeitraege/21-management-und-strategie/37-die-vier-r-der-transformation.html

Spindler, G. I. (2011). Querdenken im Marketing: Wie Sie die Regeln im Markt zu Ihrem Vorteil verändern.

Steinhoff, P. F.-J. & Pfannstiel, M. A. (2018). Der Enterprise Transformation Cycle.
Unternehmenstransformation. Fraunhofer IPA. Abgerufen von: https://www.ipa.fraunhofer.de/de/Kompetenzen/unternehmensstrategie-und-entwicklung/unternehmenstransformation.html