Trasformazione aziendale

Trasformazione aziendale: non la solita vecchia storia!

Il mondo sta cambiando con l’avvento di nuove tecnologie, globalizzazione e molti altri fattori. Le aziende devono adattarsi di conseguenza.

Fin qui tutto bene. Di per sé non si tratta di nulla di nuovo. I cambiamenti intesi come trasformazione hanno sempre fatto parte delle aziende di successo. In ogni caso, dal coronavirus in poi, il bisogno di trasformazioni aziendali è stata una problematica costante a livello imprenditoriale.

Eppure, spesso, queste iniziative non riescono ad essere implementate e i concetti base non vengono compresi correttamente.

Cos’è esattamente la trasformazione aziendale?

In sintesi, intendiamo la trasformazione aziendale come la ridefinizione fondamentale e olistica della visione di un’azienda, dai modelli e processi aziendali ai valori e obiettivi, fino alla riorganizzazione del personale, la creazione di nuove collaborazioni e l’individuazione di una nuova clientela.

Perché così tante aziende falliscono nella loro trasformazione?

Le aziende si trovano ad affrontare differenti richieste: un servizio più completo, una maggiore velocità di produzione e soluzioni innovative. La complessità della trasformazione aziendale su larga scala è proporzionale a questi aspetti e spesso impone uno stress aggiuntivo sulle strutture interne.

Quindi la trasformazione aziendale è sempre destinata a fallire? Assolutamente no! E, una volta portata a termine i benefici del cambiamento sono ampi e duraturi. Lo scopo di questo articolo è spiegarti i concetti e metterti a disposizione i metodi essenziali per una trasformazione di successo.

Più idee che gestione del cambiamento

Cambiamento o trasformazione: sono la stessa cosa?

Le terminologie stesse spesso generano confusione. Nonostante i concetti di trasformazione aziendale e gestione del cambiamento vengano spesso usati in modo intercambiabile, è importante distinguere subito questi termini. Infatti, persino la (mancanza di) chiarezza può risultare un fattore decisivo nel successo del processo!

La gestione del cambiamento riguarda interventi tangibili in risposta a circostanze, incidenti e problemi concreti. Pertanto, questo «cambiamento» riguarda adattamenti più o meno rilevanti, a seconda della causa. Per esempio, potrebbe trattarsi della riorganizzazione del reparto risorse umane o una modifica al modello produttivo di prodotti similari, che potrebbe imporre ai dipendenti la necessità di apprendere nuovamente alcuni procedimenti.

A differenza del cambiamento limitato ad aree specifiche, la trasformazione aziendale è fondamentale, olistica e lungimirante. In altre parole, la trasformazione aziendale riguarda il cambiamento dell’«architettura genetica» (Recklies, 2012) di un’azienda.

Inoltre, la trasformazione aziendale non è un processo unico, e non sempre ha una data finale precisa. Infatti, la capacità di evolversi continuamente è una caratteristica fondamentale delle aziende di successo. Giganti come IKEA e IBM sono in prima linea su questo fronte con continui adeguamenti del servizio (cfr. Spindler, 2011) o la continua implementazione di approcci strategici volti a migliorare il rispettivo modello aziendale (cfr. Mustermann, 2010).

Sembra estremo? Lo è. Invece di una singola azione in risposta ad un problema specifico, il punto di partenza della trasformazione aziendale è la creazione del modello societario di riferimento.

Il cambiamento risolve i problemi del passato, la trasformazione crea il futuro.

Tanmay Vora
Direttore R&S, India

Quindi l’obiettivo non è quello di ottenere prestazioni migliori da un’azienda in difficoltà, ma creare una struttura aziendale robusta rinvigorendo la società con l’obiettivo di generare più vendite e idee.

I fattori scatenanti che portano alle trasformazioni aziendali:

A differenza della gestione del cambiamento, le trasformazioni aziendali sono più olistiche e orientate al futuro. Tuttavia, l’idea di una trasformazione globale non nasce (di solito) dal nulla.

In altre parole, il processo di trasformazione aziendale ha normalmente delle cause scatenanti specifiche (cfr. Ikker, IHK), sebbene il processo vada ben oltre la semplice reazione a queste particolari cause.

La digitalizzazione viene spesso usata come ragione o motivazione per giustificare la necessità di trasformazioni aziendali. Tuttavia, il «kickstarter» di tale attività include come minimo i seguenti punti:

Cambio generazionale

Dipendenti e clienti hanno valori, aspettative, strutture e abitudini diverse.

Fusioni, acquisizioni e cooperazioni

In alcuni casi, questi cambiamenti possono e dovrebbero essere il punto di partenza per ristrutturare l’intera azienda.

Aumento della digitalizzazione e nuove tecnologie

Naturalmente, anche questi fattori creano opportunità e pressioni per innescare la trasformazione aziendale.

Questi pochi esempi mostrano già che i fattori scatenanti possono essere sia esterni che interni e che un’ulteriore distinzione può essere fatta tra metodologie top-down e bottom-up.

Tuttavia, per il successo di una trasformazione aziendale è fondamentale che questa non avvenga solo in base ai fattori scatenanti, ma che tutte le aree aziendali vengano ripensate e incluse nel processo.

Problematiche relative alla trasformazione aziendale

Possiamo affermare che: le trasformazioni aziendali sono fondamentali e olistiche, una data di completamento non viene sempre fissata e l’impatto va ben oltre la causa o il fattore scatenante.

In base a queste caratteristiche, le trasformazioni aziendali sono più complesse e «più imprevedibili rispetto ai progetti di cambiamento» (Behrend) e di solito comportano maggiori rischi. Questo può portare a un calo delle vendite e alla perdita di dipendenti e di relazioni con i clienti.

Siamo comunque convinti che rinunciare a una trasformazione aziendale necessaria e appropriata possa portare ai medesimi risultati sul lungo termine.

Nokia – ricordi? È un esempio di ciò che accade quando ci si adagia sugli allori per troppo tempo e non si riescono a individuare e implementare tempestivamente i cambiamenti necessari all’azienda.

È importante non evitare il cambiamento, ma implementarlo correttamente e con lungimiranza.

Questo include, tra le altre cose, il coinvolgimento dei dipendenti nella trasformazione, anche se la dirigenza stessa non sempre conosce la direzione esatta e le singole fasi! Secondo Janice Miller (Harvard Business Publishing), spesso la trasformazione aziendale fallisce semplicemente perché i dipendenti non sono convinti del progetto (cfr. Boulton, 2018).

Pertanto, è utile vedere la trasformazione aziendale come un processo di apprendimento collaborativo. Per assicurarsi che questo processo di apprendimento sia strutturato e non caotico, i responsabili hanno bisogno di molto tatto e competenza a livello di leadership e comunicazione.

Standard elevati? Sì, ma ne vale la pena.

Poiché l’approccio corretto porta «ad una trasformazione mirata e sostenibile, le persone interessate vengono coinvolte e motivate, la collaborazione viene riprogettata e vengono creati valori condivisi, così che le prestazioni dell’organizzazione e l’orientamento verso l’obiettivo vengano ripristinati». (Fraunhofer IPA)

Fattori che portano al successo: in che modo la trasformazione aziendale possa raggiungere il successo

Come già detto, nel migliore dei casi la trasformazione aziendale non è un singolo processo, ma una componente centrale delle «capacità» aziendali. Un approccio lungimirante e dinamico è essenziale.

Il risultato dovrebbe portare a un’azienda dinamica dall’elevato potenziale in termini di vendite e nuove idee, creando una cultura aziendale attiva.

Quindi, quali sono i prerequisiti e gli approcci corretti per una trasformazione aziendale di successo? Diamo un’occhiata più da vicino:

Prerequisiti gestionali

Per raggiungere il successo, a prescindere dal fatto che la dirigenza, o un dipartimento separato, sia responsabile della trasformazione aziendale, il management dovrebbe possedere le seguenti caratteristiche (cfr. Ikker, IHK):

Qualità della dirigenza
In questo caso, l’assertività viene combinata alla capacità di interagire a livello emotivo. Per raggiungere l’obiettivo aziendale comune deve essere chiaro che i cambiamenti siano necessari e abbiano uno scopo ben definito. Allo stesso tempo, è necessario cercare di considerare gli interessi e le preoccupazioni di tutti.

Capacità di comunicazione
È essenziale non mettere i dipendenti di fronte al fatto compiuto, ma aprire un dialogo e agire in maniera diplomatica ed equa a (tutti!) i livelli aziendali.

Sostegno al cambiamento
Il percorso della trasformazione aziendale non è scolpito nella pietra. Ogni azienda è unica ed è per questo che le soluzioni preconfigurate raramente funzionano. Deve essere strutturato un piano aziendale chiaro e ad hoc, ed è necessario implementare un attento monitoraggio durante la sua esecuzione. Le metodologie di lavoro e i processi esistenti devono essere adattati, passo dopo passo, alla nuova visione e strategia.

Agilità
Questo punto non è in alcun modo in contraddizione con l’assertività. Al contrario, dovrebbe essere possibile riorganizzare o stravolgere completamente i piani, secondo necessità, piuttosto che rimanere bloccati in idee superate.

Queste qualità non sono presenti a sufficienza nel management? Allora, per compensare tali lacune, potrebbe essere necessario considerare nuove assunzioni, creare nuove posizioni o valutare l’outsourcing.

Esiste un'opportunità di cambiamento nell’azienda?

Altrettanto importante, e troppo spesso ignorata, è la questione relativa alla capacità generale di cambiamento dell’azienda (cfr. Meyer, Nordantech).

In altre parole, le strutture aziendali esistenti offrono basi produttive adatte alla trasformazione? Oppure le strutture sono troppo obsolete o logore perché vengano effettuati cambiamenti radicali?

Per rispondere a queste questioni essenziali, dovresti considerare le seguenti domande guida:

• L’esborso finanziario è maggiore dei benefici che il cambiamento porterà?
• Le idee innovative, se presenti, non vengono ascoltate?
• Si discute ma non si implementano misure?

Nel caso di risposta negativa a queste domande, le basi fondamentali per una trasformazione aziendale di successo sono già state poste. Esiste un’opportunità di cambiamento!

Nel caso di risposta affermativa alla maggior parte di queste domande, è meglio affrontare quanto prima l’eliminazione di queste strutture radicate prima di avviare una trasformazione aziendale. In alternativa, è necessario dare a questo problema una priorità eccezionalmente alta nel processo.

Il successo attraverso le 4 R della trasformazione aziendale

Uno dei modelli più noti per la trasformazione aziendale è quello delle 4 R: Reframing, Restructuring, Revitalising e Renewing. Da quando Gouillart e Kelly (1995) hanno introdotto questo quadro di riferimento, molti lo hanno usato e ottimizzato. Le 4 R, come punti di partenza e fasi di una trasformazione di successo, sono le seguenti (cfr. Gouillart & Kelly, 1995; Recklies, 2012):

Reframing (riformulazione)

Questa prima fase della trasformazione aziendale è tutta incentrata sulla visione. L’atteggiamento e la consapevolezza dell’azienda portano a cambiamenti volontari. L’azienda si reinventa e stabilisce nuovi obiettivi. Consiste nel prepararsi al momento della trasformazione ma senza ancora attuarla.

Contenuti relativi alla fase di riformulazione (Recklies, 2012):

• Mobilitare o creare una riserva motivazionale nell’azienda.
• Progettare una visione
• Definire gli obiettivi

Restructuring (ristrutturazione)

La ristrutturazione riguarda principalmente l’organizzazione aziendale (ad esempio, il licenziamento di alcuni dipendenti). Questa fase comporta insidie e rischi: i manager notano rapidi successi e spesso si fermano a questo punto della trasformazione aziendale. A causa del licenziamento dei propri colleghi, i dipendenti perdono motivazione, soprattutto se coinvolti solo marginalmente, o per niente, nella ristrutturazione dell’azienda e se impossibilitati a identificarsi nella nuova visione.

Nulla interferisce con la cultura aziendale più dei licenziamenti.

Herb Kelleher
Southwest Airlines

La capacità di interazione emotiva, la comunicazione e la trasparenza sono particolarmente importanti!

Contenuti relativi alla fase di ristrutturazione (ibid.):

• Creazione di un modello aziendale efficiente
• (Ri)allineamento dell’infrastruttura
• Riprogettazione dei processi

Revitalising (rivitalizzazione)

A differenza della ristrutturazione, nella rivitalizzazione molto avviene all’esterno dell’azienda. Per esempio, si instaurano nuove relazioni con produttori e partner, si ridefiniscono i rapporti con i clienti e molto altro.

Contenuti relativi alla fase di rivitalizzazione (ibid.):

• Focus sul cliente
• Sviluppo di nuove aree di business
• Raggiungimento degli obiettivi di sviluppo attraverso l’uso della tecnologia

Renewing (rinnovamento)

In questa fase l’azienda avvia un processo di apprendimento continuo. Vengono create nuove competenze, le aree di conoscenza all’interno dell’azienda vengono ampliate e approfondite. Da un lato, la motivazione e la fiducia dei dipendenti vengono rafforzate da nuove opportunità di formazione. D’altro canto, l’attenzione al trasferimento delle conoscenze assicura lo sviluppo dinamico dell’azienda sul lungo termine.

Contenuti relativi alla fase di rinnovamento (ibid.):

• Creazione di un sistema di incentivi
• Promozione dell’apprendimento individuale
• Rinnovazione dell’organizzazione

Le 4 R danno una buona panoramica sui concetti chiave di «come» e «cosa» relativi alla trasformazione aziendale. In questo processo, le modifiche individuali possono essere chiamate cambiamenti, ma il successo e la sostenibilità dell’implementazione di tutto il processo viene chiamata trasformazione!

I dipendenti devono essere centrali!

Le 4 R mostrano come i dipendenti (dovrebbero) rivestire un ruolo essenziale nella maggior parte delle fasi della trasformazione aziendale. Tuttavia, il coinvolgimento dei dipendenti (vedi anche Steinhoff & Pfannstiel, 2018) dovrebbe estendersi oltre le misure che riguardano esplicitamente le strutture interne.

Fin da subito è fondamentale integrare nel processo i dipendenti, a qualsiasi livello dell’azienda. Questo permette una maggiore identificazione con la nuova visione aziendale. Se i dipendenti capiscono perché la trasformazione sia necessaria, in quanto cambiamento comune, è possibile contrastare il potenziale calo motivazionale durante le fasi più stressanti. Inoltre, i dipendenti dovrebbero essere informati in merito al fatto che opportunità formative e altri benefici saranno parte della trasformazione.

Inoltre, raccomandiamo un ulteriore passo, poiché una comunicazione unilaterale, anche se buona, non è necessariamente sufficiente a raggiungere il successo del progetto. Sarebbe meglio non limitarsi a informare i dipendenti in merito a cosa stia succedendo. I dipendenti dovrebbero avere la possibilità di partecipare attivamente ai cambiamenti. Incontri regolari durante i quali sia possibile condividere dei feedback possono essere il momento ideale per questo scambio.

Conclusione

A differenza della gestione del cambiamento, la trasformazione aziendale riguarda un cambiamento genetico dell’architettura aziendale. Profondo? Sì. Ma possibile (e necessario).

Prima di tutto, è importante analizzare la situazione attuale dell’azienda (internamente ed esternamente), le possibilità di cambiamento e i prerequisiti dirigenziali necessari.

Con l’aiuto delle 4 R della trasformazione aziendale, è possibile implementare una nuova visione in modo strutturato, permettendo ai dipendenti e alla dirigenza di identificarsi nella stessa.

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Fonti

Behrend, F. Change und Transformation – Ein Paar Schuhe? Impulse. Abgerufen von: https://transformation.work/blog/impulse/change-und-transformation-ein-paar-schuhe/

Boulton, C. (2018). Wie Transformation scheitert. Digitalisierung in Unternehmen. Abgerufen von: https://www.cio.de/a/wie-transformation-scheitert,3575058

Brooker, K. (2001). How did he do it? His way. Fortune Magazine. Abgerufen von: https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm

Goullart, F. J. & Kelly, J. N. (1995). Transforming the Organization.
Ikker, A. Unternehmenstransformation gestalten und umsetzen. IHK Südlicher Oberrhein. Abgerufen von: https://www.suedlicher-oberrhein.ihk.de/impulsnetzwerk/neuearbeitswelt/erfolgsfaktor-mensch-ikker-4842424

Mustermann, M. (2010). Ändere das Spiel. Die Transformation der IBM in Deutschland und was wir daraus lernen können.
Meyer, J. Diese 4 Dinge helfen Ihnen bei der Unternehmenstransformation. Nordantech Falcon. Abgerufen von: https://www.nordantech.com/de/blog/transformation/unternehmenstransformation

Recklies, O. (2012). Die vier R der Transformation. Das Digitale Managementmagazin. Abgerufen von: https://www.managementportal.de/inhalte/artikel/fachbeitraege/21-management-und-strategie/37-die-vier-r-der-transformation.html

Spindler, G. I. (2011). Querdenken im Marketing: Wie Sie die Regeln im Markt zu Ihrem Vorteil verändern.

Steinhoff, P. F.-J. & Pfannstiel, M. A. (2018). Der Enterprise Transformation Cycle.
Unternehmenstransformation. Fraunhofer IPA. Abgerufen von: https://www.ipa.fraunhofer.de/de/Kompetenzen/unternehmensstrategie-und-entwicklung/unternehmenstransformation.html