Transformation d’entreprise

Transformation d’entreprise – pas la même vieille histoire !

Les nouvelles technologies, la globalisation, etc — le monde change. Les entreprises doivent s’adapter en fonction.

Jusqu’ici, tout va bien, il n’y a rien de nouveau. Les changements, dans le sens d’une transformation, ont toujours fait partie des entreprises performantes. Du moins depuis le Corona, la nécessité de la transformation d’entreprise a été un compagnon constant dans le discours entrepreneurial.

Pourtant, ces efforts échouent souvent lors de la mise en œuvre et même dans la compréhension initiale des concepts.

Qu’est-ce précisément la transformation d’entreprise ?

Nous définissons la transformation d’entreprise comme la redéfinition fondamentale et globale de la vision d’une entreprise. Ceci inclut de revisiter les modèles d'affaires, les processus, les valeurs et les objectifs, ainsi que la restructuration des collaborateur·rices et la clientèle de base.

Pourquoi certaines entreprises échouent-elles dans leur transformation ?

Les entreprises sont confrontées à des demandes croissantes, de services plus complets, de vitesse de production et de solutions innovantes. Une transformation profonde de l’entreprise est donc complexe et impose souvent des contraintes supplémentaires aux structures internes.

Est-ce que la transformation d’entreprise est toujours vouée à l'échec ? Absolument pas — et une fois réussie, les bienfaits du changement sont notables et durables. Le but de cet article est de te faire part des concepts essentiels et des méthodes pour une transformation réussie.

Plus de vision qu’avec la gestion du changement

Changement ou transformation — des synonymes ?

Les termes prêtent fréquemment à confusion. Bien que la notion de transformation d’entreprise soit régulièrement utilisée de façon interchangeable avec la gestion du changement, il est essentiel de distinguer ces concepts dès le départ. Le manque de clarté peut être un facteur affectant négativement le succès du processus !

La gestion du changement est définie comme les réponses tangibles liées à des circonstances, des incidents et des problèmes concrets. Ces changements sont donc des petits ou grands ajustements, en fonction de la cause. Ces derniers peuvent être, par exemple, des restructurations au sein du département des ressources humaines ou un changement dans le processus de production de produits similaires — les collaborateur·rices doivent en conséquence réapprendre certains gestes.

Contrairement à des changements limités à certains départements, la transformation d’entreprise est globale, fondamentale et visionnaire. En d’autres termes, la transformation d’entreprise se compare à changer « l'architecture génétique » (Recklies, 2012) d’une entreprise.

De plus, la transformation d’entreprise n’est pas un processus isolé et elle ne comprend souvent pas de date de fin précise. Au contraire, la capacité d’évolution constante est une compétence critique qui définit les entreprises prospères. Les géants tels qu’IKEA et IBM montrent l’exemple — avec des ajustements constants dans leurs services (cf. Spindler, 2011) ou des implémentations continues de sujets stratégiques dans leurs modèles d'affaires (cf. Mustermann, 2010).

Cela semble extrême ? C’est le cas. Plutôt qu’une réponse particulière à un problème spécifique, le point de départ d’une transformation d’entreprise est de viser l’entreprise idéale.

Change fixes the past, transformation creates the future.

Tanmay Vora
Director R&D, India

Le but n’est donc pas de tirer plus de performance d’une entreprise déjà épuisée, mais de créer une source de force grâce à une entreprise rafraîchie qui génère plus de ventes et plus d’idées.

Les éléments déclencheurs de la transformation d’entreprise

À la différence de la gestion du changement, la transformation d’entreprise est globale et axée sur le futur. Néanmoins, le dessein d’une transformation ne surgit (généralement) pas de nulle part.

En d’autres termes, le processus de transformation d’entreprise possède des éléments déclencheurs (cf. Ikker, IHK), bien que le processus aille bien au-delà d’une simple réponse à ces derniers.

Il est fréquent que le besoin ou le changement tendant vers la transformation d'entreprises soit justifié par des raisons liées à la digitalisation. Cependant, les « kickstarters » de ces démarches incluent au moins les facteurs suivants :

Changement de génération

Les collaborateur·rices et les client·es ont des valeurs, des attentes, des structures et des habitudes différentes.

Fusions, acquisitions, et coopération

Dans certains cas, ces changements sont – et doivent être – le point de départ pour la restructuration d’une entreprise dans sa globalité.

Digitalisation accrue & nouvelles technologies

Évidemment, ces facteurs créent aussi des opportunités et font pression pour initier une transformation d’entreprise.

Ces quelques exemples démontrent que les éléments déclencheurs sont externes et internes, et qu’une distinction entre les méthodes ascendantes et descendantes est notable.

Cependant, il est crucial pour une transformation d’entreprise réussie que ces facteurs n’aient pas lieu uniquement au niveau de l’élément déclencheur, mais que tous les domaines d’activité soient repensés et inclus dans le processus.

Les challenges de la transformation d’entreprise

Nous pouvons l'affirmer : les transformations d’entreprises se révèlent fondamentales et globales, une date de fin n’est pas nécessairement fixée et son impact va bien au-delà des éléments déclencheurs ayant initié la transformation.

En raison de ces caractéristiques, les transformations d’entreprises sont plus complexes et « plus imprévisibles que les projets de changement » (Behrend), et encourent des risques plus élevés. Ceci résulte en une possible baisse de vente ainsi que la perte de collaborateur·rices et de relations avec les client·es.

Mais, nous sommes convaincu·es : renoncer à une transformation d’entreprise appropriée et nécessaire peut mener aux mêmes résultats sur le long terme.

Nokia — tu te souviens ? Ceci démontre ce qui se passe quand tu te reposes sur tes lauriers, que tu ne reconnais pas les besoins de changements pour l’entreprise et que tu ne les implémentes pas à temps.

Il est vital de ne pas éviter le changement, mais de l’implémenter, sûrement et correctement.

Ceci inclut, entre autres, d'impliquer les collaborateur·rices dans la transformation, même si le management ne connaît pas le chemin exact ni les étapes individuelles. D’après Janice Miller (Harvard Business Publishing), la transformation d’entreprise échoue souvent parce que les collaborateur·rices ne sont pas convaincu·es par le projet (cf. Boulton, 2018).

Il est donc pertinent de comparer la transformation d’entreprise à un processus d’apprentissage collaboratif. Pour s’assurer que ce processus d’apprentissage soit structuré et pas chaotique, les responsables ont besoin de tact, de compétences en leadership et d'une aisance en communication.

Des exigences élevées ? Oui. Mais, ça en vaut la peine.

Du fait que la bonne approche mène à « une transformation durable et ciblée, ceux et celles affecté·es sont engagé·es et impliqué·es, la collaboration est restructurée, et les valeurs partagées sont créées. L’orientation ainsi que les performances menant aux buts sont restaurées. » (Fraunhofer IPA)

Facteurs de succès : comment la transformation d’entreprise réussie

Comme précédemment mentionné, dans le meilleur cas, la transformation d’entreprise n’est pas un processus unique, mais un élément central des compétences de l’entreprise. La souplesse. Par conséquent, il est indispensable de faire preuve de flexibilité et d'adopter une approche proactive.

Le résultat doit être une entreprise dynamique avec un grand potentiel en termes de ventes, de nouvelles idées et une culture d’entreprise dynamique.

Quels sont donc les prérequis ainsi que les approches adéquates pour une transformation d’entreprise réussie ? Jetons-y un coup d’œil :

Prérequis en gestion

Que ce soit la direction ou un département distinct qui soit responsable de la transformation d’entreprise — afin que cela réussisse, le management doit avoir les caractéristiques suivantes (cf. Ikker, IHK) :

Qualités du leadership

L’assertivité est combinée avec la compétence émotionnelle. La nécessité des changements doit être claire, tout comme leurs desseins, afin d’accomplir les objectifs communs de l’entreprise. Parallèlement, tente de considérer les intérêts et les préoccupations de chacun·e.

Capacités de communication

Il est essentiel de ne pas présenter aux collaborateur·rices un projet fini, mais de dialoguer, de se comporter diplomatiquement et d’être un lien équitable entre (tous !) les niveaux de l’entreprise.

Accompagner le changement

La démarche de la transformation d’entreprise n’est pas figée. Chaque société est unique, c’est pourquoi les solutions types fonctionnent rarement. Un concept précis élaboré spécifiquement pour l'entreprise et un suivi étroit de son exécution sont essentiels. Les méthodologies de travail ainsi que les processus existants doivent être adaptés, étape par étape, à la nouvelle vision et stratégie de l’entreprise.

Agilité

Ce point ne se révèle pas contradictoire avec l'assertivité. Au contraire, il devrait être possible de restructurer ou de complètement remodeler les processus lorsque cela est nécessaire, plutôt que de se perdre dans des idées dépassées.

Ces qualités ne sont pas fortement représentées dans le management ? Il serait donc judicieux de considérer de nouveaux recrutements, de nouvelles positions ou la sous-traitance pour les faire primer.

Y a-t-il une opportunité pour le changement dans la société ?

Tout aussi important — et trop fréquemment ignorée — est la question de l'aptitude de l’entreprise à changer en général (cf. Meyer, Nordantech).

En d’autres termes, les structures de l’entreprise offrent-elles des fondations prospères pour la transformation ? Ou, les systèmes sont-ils trop obsolètes et usés pour qu’il y ait un changement notable ?

Afin de répondre à ces questions, tu devrais considérer les questions suivantes pour te guider :

• Est-ce que le coût financier des changements est plus important que les bénéfices apportés par ces derniers ?
• Est-ce que les idées innovantes — si elles existent — tombent régulièrement dans l’oreille d’un sourd ?
• Passons-nous de la parole aux actes ?

Si ce n’est pas le cas, tu as établi les fondations les plus cruciales pour une transformation réussie de l'entreprise – il y a une opportunité de changement !

Si tu as répondu à la majorité de ces questions positivement, il est préférable de procéder à la suppression des structures ancrées le plus tôt possible. Soit avant que la transformation d’entreprise ne commence ou en accordant à cette problématique une priorité exceptionnellement élevée dans le processus.

Le succès grâce aux 4 R de la transformation d’entreprise

L’un des modèles les plus connus de la transformation d’entreprise est les 4 R : Reframing, Restructuring, Revitalising and Renewing. Depuis que Gouillart et Kelly (1995) ont lancé ce modèle, beaucoup l’ont appliqué et optimisé. Les 4 R, comme point de départ et étapes d’une transformation réussie, sont les suivants (cf. Gouillart & Kelly, 1995 ; Recklies, 2012) :

Reframing (recentrer)

La première étape de la transformation d’entreprise débute avec la vision. L’attitude et la conscience de l’entreprise changent volontairement. L’entreprise se réinvente et définit de nouveaux objectifs. Il s’agit de se préparer pour le moment voulu de la transformation, mais sans encore l’implémenter.

Contenus de la phase de recentrage :

• mobiliser ou créer une réserve de motivation au sein de l’entreprise
• élaborer une vision
• définir les objectifs

Restructuring (restructuration)

La restructuration concerne prioritairement la société — par exemple, en licenciant les collaborateur·rices. Cette phase contient des pièges et des risques : le management voit un succès rapide et s’arrête souvent à ce stade de la transformation. Les collaborateur·rices perdent leur motivation due au départ de leurs collègues — surtout s’ils/elles participent uniquement de manière périphérique, ou aucunement, dans la revitalisation de l’entreprise et ne peuvent pas s’identifier à la nouvelle vision.

Nothing kills your culture like layoffs.

Herb Kelleher
Southwest Airlines

La communication, la transparence ainsi que la compétence émotionnelle sont particulièrement importantes.

Contenus de la phase de restructuration :

• établissement d’un modèle d'affaires efficace
• (re)alignement de l’infrastructure
• renouvellement des processus

Revitalising (revitalisation)

Au contraire de la restructuration, la revitalisation est orientée vers l'extérieur. Par exemple, de nouvelles relations avec des manufactures et des partenaires débutent, un réalignement avec les autres client·es se passe, et plus encore.

Contenus de la phase de revitalisation (ibid) :

• focalisation sur les client·es
• développement de nouveaux secteurs d’activité
• atteindre les objectifs de développement par l'utilisation de la technologie

Renewing (renouveler)

Durant cette phase, un processus d’apprentissage ouvert de l’entreprise débute. De nouvelles compétences sont créées, les domaines de connaissances au sein de l'entreprise sont étendus et approfondis. D'une part, les possibilités de formations continues renforcent la motivation et la confiance des collaborateur·rices. D'autre part, l'accent mis sur le transfert de connaissances garantit le développement dynamique à long terme de l'entreprise.

Contenus de la phase de renouvellement (ibid) :

• créer un système d'incitation
• promouvoir l'apprentissage individuel
• renouveler l'organisation

Les 4 R donnent une vision globale des « comment » et « quoi » de la transformation d’entreprise. Les modifications individuelles dans le processus peuvent être appelées changement — mais la mise en œuvre réussie et durable du processus global est appelée transformation !

Les collaborateur·rices doivent être au centre !

Les 4 R démontrent que les collaborateur·rices (devraient) jouer un rôle essentiel dans la plupart des phases de la transformation d’entreprise. Toutefois, l'engagement des collaborateur·rices (voir également Steinhoff & Pfannstiel, 2018) devrait aller au-delà des mesures portant explicitement aux structures internes.
Il est vital d’intégrer les collaborateur·rices, à tous les niveaux de l’entreprise, dans le processus dès le début. Cela permet une meilleure identification avec la nouvelle vision de l’entreprise. Si les collaborateur·rices comprennent pourquoi la transformation se révèle nécessaire comme changement commun, cela permettra de contrecarrer une baisse de motivation pendant les phases plus stressantes. Tu dois communiquer aux collaborateur·rices que la formation continue et d’autres avantages feront partie de la transformation.

Et, nous recommandons une étape supplémentaire, parce que la communication unilatérale — bien que bonne — n’est pas forcément suffisante pour faire du projet un succès. Plutôt que de se contenter d’informer les collaborateur·rices de ce qui se passe, ils/elles doivent avoir la possibilité d’activement façonner les changements. Des réunions régulières de feedback peuvent constituer la plate-forme idéale pour cet échange.

Conclusion

À la différence de la gestion du changement, la transformation d’entreprise est liée aux changements génétiques de l’architecture de l’entreprise. Profond ? Oui. Mais, possible (et nécessaire).
Initialement, il est essentiel d’analyser la situation actuelle, interne et externe, de l’entreprise, les possibilités pour le changement ainsi que les prérequis indispensables en matière de gestion.

Avec l’aide des 4 R de la transformation d’entreprise, il devient possible d’implémenter une nouvelle vision, d'une manière structurée, avec laquelle les collaborateur·rices et le management peuvent s’identifier.

Veux-tu t’assurer que les collaborateur·rices avancent dans la même direction durant la transformation d’entreprise ? Utilise notre questionnaire gratuit !

Sources

Behrend, F. Change und Transformation – Ein Paar Schuhe? Impulse. Abgerufen von: https://transformation.work/blog/impulse/change-und-transformation-ein-paar-schuhe/

Boulton, C. (2018). Wie Transformation scheitert. Digitalisierung in Unternehmen. Abgerufen von: https://www.cio.de/a/wie-transformation-scheitert,3575058

Brooker, K. (2001). How did he do it? His way. Fortune Magazine. Abgerufen von: https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm

Goullart, F. J. & Kelly, J. N. (1995). Transforming the Organization.

Ikker, A. Unternehmenstransformation gestalten und umsetzen. IHK Südlicher Oberrhein. Abgerufen von: https://www.suedlicher-oberrhein.ihk.de/impulsnetzwerk/neuearbeitswelt/erfolgsfaktor-mensch-ikker-4842424

Mustermann, M. (2010). Ändere das Spiel. Die Transformation der IBM in Deutschland und was wir daraus lernen können.

Meyer, J. Diese 4 Dinge helfen Ihnen bei der Unternehmenstransformation. Nordantech Falcon. Abgerufen von: https://www.nordantech.com/de/blog/transformation/unternehmenstransformation

Recklies, O. (2012). Die vier R der Transformation. Das Digitale Managementmagazin. Abgerufen von: https://www.managementportal.de/inhalte/artikel/fachbeitraege/21-management-und-strategie/37-die-vier-r-der-transformation.html

Spindler, G. I. (2011). Querdenken im Marketing: Wie Sie die Regeln im Markt zu Ihrem Vorteil verändern.

Steinhoff, P. F.-J. & Pfannstiel, M. A. (2018). Der Enterprise Transformation Cycle.
Unternehmenstransformation. Fraunhofer IPA. Abgerufen von: https://www.ipa.fraunhofer.de/de/Kompetenzen/unternehmensstrategie-und-entwicklung/unternehmenstransformation.html