Erfolgreiches Change-Management – agil, effizient & menschlich

Was ist Veränderungsmanagement bzw. Change-Management?

Fusionen, Neuanstellungen, Entlassungen, Prozessumstellungen – Unternehmen sind Teil ständiger Veränderungen. Während die Unternehmen bereits intern mit Reorganisationen konfrontiert sind, verändern sich auch laufend die umgebenden Rahmenbedingungen.

Was versteht man nun unter dem Begriff Change-Management? Ganz einfach: Methoden und Ansätze, um diese Veränderungen (bzw. Changes) an internen und externen Prozessen eines Unternehmens zu begleiten.

Eine grosse Herausforderung dabei ist die Überwindung der Widerstände gegen Veränderungen – die sowohl von Individuen, Gruppen, als auch veralteten Systemen und deren Prozessen ausgehen können.

Change Management vs. Unternehmenstransformation

In der Literatur wird Change-Management und Transformation meist synonym miteinander verwendet. Das ist sowieso schonmal ein Vergleich von Äpfeln mit Birnen. Denn bei einer Sache geht es um die Handhabung einer Sache, bei dem anderen Begriff um die Sache selbst.

Viel eher darf man sich also fragen: Wie unterscheidet sich Change von der Unternehmenstransformation? Während beim Change in der Regel auf Umstände reagiert und die Veränderungen – wie beispielsweise Fusionen oder Neueinstellungen – mit festem Ziel geplant werden, geht es bei der Transformation in erster Linie um die ganzheitliche Neuerfindung eines Unternehmens. Ein Beispiel wäre hier die New Work Transformation.

Change kann sich also auf kleinere Prozesse beziehen, bei der Transformation geht es aber um tiefgreifendere Veränderungen über das gesamte Unternehmen hinweg. Die Transformation ist ein langfristiger Prozess, der kein festes Zieldatum hat.

«Change fixes the past, transformation creates the future»

Tanmay Vora
Direktor R&D aus Indien

Beim Management von Change oder Transformationen wollen wir jedoch keine Haarspalterei betreiben. Egal, ob es sich um tiefgreifende Transformationen oder messbaren Change handelt, Veränderungsmanagement bzw. Change-Management hilft dir, diese Change-Prozesse zu begleiten.

Change-Management vs. Projektmanagement.

Gleichzeitig soll an dieser Stelle auch betont werden, dass Change-Management mehr als Projektmanagement ist. Veränderungen betreffen häufig nicht nur oberflächliche Prozesse, sondern transformieren auch die Art und Weise der Arbeit für die Betroffenen.

Somit betrifft Change sowohl die Organisation als solches, aber auch die Individuen und die Teams. Deshalb hat es sich als wirksam erwiesen, Veränderung auf mehreren Ebenen zu betrachten, um einen holistischen Überblick über alle wichtigen Faktoren des Wandels zu erhalten:

• Organisation
• Team
• Individuum

Mit Augenmerk auf diese verschiedenen Ebenen erweitert sich das Verständnis für die Auswirkungen des Changes und helfen somit auch dabei, den Wandel besser zu planen und umzusetzen.

7 psychologische Phasen im Change-Management

Wie beschrieben, geht es beim Change-Management (auch) darum, Widerstände zu überkommen – nicht nur, aber auch von den Angestellten selbst. Dafür lohnt es sich, einen Blick auf die emotionale Seite von Change zu werfen. Laut dem Verhaltenswissenschaftler Streich verursacht eine abrupte Veränderung folgende 7 psychologische Phasen².

Beachte: Je grösser und abrupter die Veränderung, desto stärker die Reaktion darauf.

1. Schock
«Was?! Das kann doch nicht wahr sein!»– Die erste Reaktion auf Veränderungen ist oft Schock. Überraschung, Ungläubigkeit und eine damit einhergehende sinkende Produktivität sind hier zu erwarten.

2. Verneinung
«Die alte Arbeitsweise hat doch auch immer funktioniert.» – Nach dem Schock wird sich oft aktiv gegen die Veränderung gestellt. Wir hängen an alten Arbeitsformen und hoffen, dass der Sturm vorüberzieht.

3. Einsicht
«Das passiert ja wirklich!»– Langsam wird klar, dass die Veränderung unausweichlich ist. Und oft geht diese Einsicht mit einer oberflächlichen Anpassung an neue Arbeitsweisen einher. Wichtig ist zu erkennen, dass oft noch die tiefergehende Überzeugung fehlt.

4. Akzeptanz
«Na gut, versuchen wir‘s.»– Am Tiefpunkt des Veränderungsprozesses kommt es zum entscheidenden Umschwung. Die Mitarbeitenden beginnen, die Veränderung nicht nur zu verstehen, sondern auch zu akzeptieren. Sie verabschieden sich von alten Verhaltensweisen, wodurch eine grundlegende Neuorientierung möglich wird.

5. Ausprobieren
«Lass uns mal schauen, wie das funktioniert.»– Jetzt wird’s spannend: Wir beginnen, neue Methoden und Verhaltensweisen auszuprobieren. Fehler sind erlaubt und gehören zum Lernprozess dazu. Hier ist Experimentierfreude gefragt!

6. Erkenntnis
«Hey, das funktioniert ja wirklich!»– In dieser Phase sehen wir die ersten positiven Ergebnisse. Die Vorteile der Veränderung werden sichtbar, und das stärkt unser Vertrauen in den ganzen Prozess.

7. Integration
«Ich kann’s mir gar nicht mehr anders vorstellen.»– Am Ende wird die Veränderung zur neuen Normalität. Die neuen Arbeitsweisen sind vollständig integriert, und wir fragen uns, wie wir jemals ohne sie klarkamen.

Dieses Modell der emotionalen Reaktionen in Change-Management Prozessen gibt Change-Manager:innen, Führungskräften und auch Mitarbeitenden eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen zu rechnen ist. Dabei ist jedoch klar, dass Mitarbeitende diesen Prozess nicht selbstverständlich und geduldig mitgehen. Damit der Akzeptanz nicht hohe Fluktuationsraten oder innere Kündigungen zuvorkommen, brauchen wir gutes Change-Management.

Gleichzeitig geben uns diese psychologischen Phasen im Change-Management noch keine Handlungsempfehlungen. Hierzu kannst du jedoch andere Modelle zu Rate ziehen, auf die wir nun etwas genauer eingehen.

Change-Management-Modelle

Traditionelles Change-Management setzt oft auf Prinzipien des Projektmanagements mit festen Deadlines, bis wann das Projekt «Veränderung» umgesetzt sein soll. Dementsprechend sehen auch die theoretischen Modelle aus, auf die viele Unternehmen ihr Change-Management basieren. Vor allem das 3-Stufen-Modell von Lewins ist hier bekannt:³

Auftauen (Unfreezing): In dieser Phase wird das Veränderungsbewusstsein geschaffen. Durch Analyse, Information und Motivation werden die Mitarbeitenden auf die bevorstehenden Veränderungen vorbereitet.

Bewegen (Changing): Jetzt geht’s ans Eingemachte. Veränderungen werden durchgeführt, neue Lösungen ausprobiert und der bisherige Status Quo wird verlassen. Dies geschieht durch Verantwortungsübernahme und kontinuierliches Training.

Einfrieren (Refreezing): Abschliessend erfolgt die Stabilisierung. Die neuen Strukturen werden implementiert und gefestigt, um Rückfälle zu vermeiden und ein neues Gleichgewicht zu schaffen.

Die Veränderung wird also wie ein definiertes Projekt mit festen Phasen abgearbeitet. Doch wir von Pulse Feedback finden: Dieser starre Rahmen passt nicht zu unserer heutigen dynamischen Arbeitswelt.

Es sind agilere Ansätze erforderlich, die geeignet sind, bereits in der Gestaltung von Organisations- und Ablaufstrukturen für die notwendige Anpassungsfähigkeit von Unternehmen zu sorgen.

Zwei solcher agiler Change-Management-Modelle wollen wir dir nun kurz vorstellen.

Das Fünf-Phasen-Modell nach Krüger

Krüger bietet uns mit seinem Change-Management-Modell eine klare Orientierung in fünf Phasen und lässt dabei genügend Flexibilität für individuelle Anpassungen⁴.

1. Initialisierung

Der Startpunkt: Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt. Es wird analysiert und diskutiert. Führungskräfte, speziell dazu geformte Teams oder externe Profis werden hinzugezogen, um den Veränderungsprozess zu tragen.

2. Konzeption

Wo möchten wir genau hin? Und wie kommen wir dorthin? Das sind die wichtigsten Fragen in der Konzeptionsphase. Ein Fahrplan für den Wandel entsteht.

3. Mobilisierung

Spätestens hier (am besten schon früher) werden die Veränderungen kommuniziert. Die Unterstützung und das Mitwirken aller Beteiligten, ob CEO oder Mitarbeiter:in, ist für den Erfolg des Change-Prozesses unerlässlich. Eine effektive Change-Kommunikation ist dabei ein entscheidender Faktor.

4. Umsetzung

Pläne werden in Taten umgesetzt. Agilität ist hier von grösster Wichtigkeit: Der Fortschritt jedes Projekts sollte ständig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Unser Tipp: Je mehr Eigenverantwortlichkeit für Teams und Mitarbeitende möglich gemacht wird, desto besser.

5. Verankerung

Wichtig ist, am Ball zu bleiben – auch über das Enddatum einer Veränderung hinaus. So kann sichergestellt werden, dass man nicht in alte Muster zurückfällt. Gleichzeitig wird die Bereitschaft für zukünftige Veränderungen gefördert.

Das 5-Phasen-Modell von Krüger erlaubt flexible Anpassungen während des Veränderungsprozesses und erklärt auch mögliche Rückschritte. Es bietet konkrete Empfehlungen, wie du Change-Prozesse begleiten kannst, sodass sie nachhaltig verankert werden.

Das Top-Down- und Bottom-Up-Modell

Dieses Modell betrachtet die unterschiedlichen Richtungen von Veränderungsprozessen: «Top-down» vom Management und «Bottom-up» von den Mitarbeitenden. Beide Ansätze haben ihre eigenen Vorteile und Herausforderungen.

Top-Down-Modell

Bei diesem Ansatz initiiert das Management den Veränderungsprozess, setzt die Ziele und entwickelt eine Vision. Die Mitarbeitenden setzen diese Pläne um. Herausforderung hierbei sind oft Widerstände und unrealistische Erwartungen.

Bottom-Up-Modell

Hier identifizieren Mitarbeitende Optimierungsmöglichkeiten, die ihnen im Arbeitsalltag begegnen. Der Veränderungsprozess wird von unten nach oben weitergegeben.

Der Vorteil: Direkte Einblicke in notwendige Veränderungen.

Der Nachteil: Häufig fehlen umfassendes Fachwissen und Ressourcen für die Umsetzung der Veränderungen.

Best-Case-Szenario: Input aus beiden Richtungen.

Eine Kombination der zwei Change-Management-Modelle erlaubt das Beste aus beiden Welten. Ganz nach dem Motto: «So viel ‹top-down› wie nötig und so viel ‹bottom-up› wie möglich.»

Ein ausgewogenes Verhältnis ist entscheidend für nachhaltige Veränderungen. Change bedeutet für Mitarbeitende oft Verunsicherung und unklare Ziele, weil sie top-down mit finalen Entscheidungen konfrontiert werden. Deshalb ist es umso wichtiger, die Massnahmen gemeinsam zu erarbeiten und den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, das Unternehmen aktiv mitzugestalten und eigene Prozesse und Ideen auszuarbeiten.

Studien haben übrigens auch gezeigt, dass von unten getriebene Veränderungen deutlich effektiver umgesetzt werden, da hier die strukturelle Macht der Mitarbeitenden genutzt werden kann.⁵

Die 4 häufigsten Gründe, warum Change-Management scheitert

Egal, ob du dir Modelle, Meinungen von Expert:innen, oder wissenschaftliche Artikel zu Change-Management anschaust: Es gibt einige «No-Gos», die immer wieder auftauchen. Um dir die Analyse-Arbeit zu ersparen, haben wir hier die wichtigsten aufgezählt:

1. Fehlender Fokus auf die Menschen

Jede Veränderung muss von innen heraus geschehen. Während die Antreibenden des Wandels genau wissen, welche Gründe die Umstellung hat und mit welcher Vision die Entscheidung für die Umorganisation getroffen wurde, kennen die Betroffenen nur selten die Hintergründe. Das Resultat ist fehlende Motivation, die Veränderung voranzutreiben und auch nachhaltig beizubehalten. Weil Mitarbeiter:innen die Treibkraft hinter anhaltendem Wandel sind, müssen vor allem diese von dem Vorhaben überzeugt sein.

2. Keine Reflektion über den Veränderungsprozess

Bei Veränderung ist nicht nur der Blick nach vorne wichtig – sondern auch, zu reflektieren, was bisher geschehen ist und wo Herausforderungen und Hindernisse stecken. Veränderung ist nur selten ein linearer Prozess, sondern funktioniert besser wie eine Art Serie von Feedbackschleifen, in denen man den Weg zum Ziel immer wieder an die Umstände anpasst.

3. Starre Rahmenbedingungen

Fehlende Ressourcen, unzureichende Unterstützung, inflexible Organisationsstruktur – wenn die Rahmenbedingungen für die Veränderung nicht gegeben sind, scheitert das Vorhaben oft schon, bevor es richtig starten konnte. Noch schlimmer wird es, wenn man bereits mitten in der Veränderung steckt und dann die Ressourcen nicht mehr ausreichen, um das Ziel zu realisieren. Deshalb ist es wichtig, vor Start der Veränderung alle notwendigen Rahmenbedingungen abzustecken und grosszügig zu planen.

4. Fehlendes Feedback

Häufig passiert es, dass die Verantwortlichen zu wenig Feedback der Menschen einholen, die direkt von den Veränderungen betroffen sind. Damit fehlt Ihnen der Blick auf ungeplante Konsequenzen und sie können sich so nicht flexibel an neue Herausforderungen anpassen. Bei Veränderungen ist es deshalb sinnvoll, regelmässige Feedbackrunden mit allen Beteiligten durchzuführen.

Um während des Prozesses zu reflektieren, ob die Veränderung effektiv und nachhaltig umgesetzt wird, kann man sich an folgenden Fragen orientieren:

Leitende Fragen während des Veränderungsprozesses:

• Wurden realistische Ziele für die Veränderung gesetzt?
• Kommunizieren die Verantwortlichen die geplanten Veränderungen, deren Hintergründe und deren Zielsetzung effektiv an alle Interessensgruppen?
• Werden alle Interessensgruppen miteinbezogen und kommunizieren auch untereinander während des Prozesses?
• Werden Unsicherheiten adressiert und zielführend behandelt?
• Holen die Verantwortlichen Feedback zum Prozess und Hindernissen ein?

Auch wir bei Pulse Feedback haben die Erfahrung gemacht, dass häufige Mitarbeiterbefragungen und regelmässiges Feedback die Kernelemente für erfolgreiche Veränderungen sind.

Unser Mitarbeiter-Feedback-Tool Pulse Feedback hilft dir dabei, kontinuierliches Feedback von allen Beteiligten zu erhalten.

Voraussetzungen im Management

Egal ob der Change von Mitarbeitenden oder Führungskräften angestossen wird oder von externen Gegebenheiten angetrieben ist – für eine gelungene Veränderung sollte das Management folgende Eigenschaften mitbringen:⁶

Führungsqualität
Durchsetzungsfähigkeit verbindet sich hier mit emotionaler Kompetenz. Es muss deutlich werden, dass Veränderungen nötig sind und einen klaren Zweck haben, um das gemeinsame Unternehmensziel zu erreichen. Gleichzeitig muss versucht werden, die Interessen und Belange aller zu berücksichtigen.

Kommunikationsfähigkeit
Hier gilt es, Mitarbeitende nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen, sondern in den Dialog zu treten und als diplomatisches und faires Bindeglied zwischen (allen!) Geschäftsebenen zu fungieren.

Veränderungsbegleitung
Der Weg der Unternehmenstransformation ist nicht in Stein gemeisselt. Jedes Unternehmen ist einmalig, weshalb Pauschal-Lösungen selten funktionieren. Es muss einen klaren, auf das Unternehmen zugeschnittenen Plan und ein enges Monitoring bei dessen Ausführung geben. Die bisherigen Arbeitsweisen und Prozesse müssen Schritt für Schritt an die neue Vision und Strategie angepasst werden.

Agilität
Dieser Punkt steht keinesfalls im Widerspruch zum Durchsetzungsvermögen. Vielmehr sollte die Fähigkeit vorhanden sein, Pläne bei Bedarf neu zu strukturieren oder komplett umzuwerfen, statt sich in überholten Ideen festzufahren.

Diese Eigenschaften sind im Management nicht stark vertreten? Dann lohnt sich vielleicht die Überlegung, diese durch zusätzliche Einstellungen, neue Positionen oder Outsourcing bereitzustellen.

Erfolgsstory: ein Fallbeispiel für Change-Management

Google wird häufig für ihre innovativen und wissenschaftlich getriebenen Praktiken, vor allem auch im Bereich HR, gerühmt. Doch auch Google fand sich in der Situation, dass viele geplanten Veränderungen nur unzureichend oder gar nicht erfolgreich waren.⁷

Also testeten sie unterschiedliche Ansätze zur Reorganisation und fanden durch Mitarbeiterbefragungen heraus, dass weniger als 50 % der Mitarbeitenden die Gründe hinter den Veränderungen verstanden. Ebenso fühlten sich weniger als 50 % der Mitarbeitenden durch die Führungskräfte bei der Transformation inspiriert.

Ihre Lösung? Die Mitarbeitenden sollten nicht erst ganz am Schluss Teil der Veränderungen sein, sondern gleich von Beginn an einbezogen werden. Anstatt beschlossene Veränderungen umsetzen zu müssen, wurden sie frühzeitig in den 4-schrittigen Entscheidungsprozess integriert:

Die vier zentralen Fragen vor der Veränderung:

• Why? Der Grund für die Veränderungen.
• What? Die Vision, wie es in Zukunft sein soll.
• Who? Zentrale Stakeholder:innen, die von den Veränderungen betroffen sind.
• How? Wie die Veränderung umgesetzt werden soll.

Ein regelmässiger «Change-Management Fragebogen» für Mitarbeiter:innen

Durch die Umstellung des Change-Management Prozesses sorgten sie dafür, dass 100 % aller Manager:innen und 80 % aller Mitarbeiter:innen die Gründe für die Veränderungen verstehen und damit die Veränderungen mit einer Erfolgsrate von 90 % umsetzen konnten.⁷ Schlüsselelement war dabei die offene Kommunikation des Teams bei der Beantwortung der zentralen Fragen und regelmässiges Mitarbeitenden-Feedback. Denn nur so konnten die wirklich brennenden Probleme aufgedeckt werden und die Strategie daraufhin angepasst werden.

Dank frühzeitiger Einbindung der Mitarbeitenden und regelmässigem Feedback schafft man:

• Nachhaltig begeisterte Mitarbeitende
• Identifikation mit den Unternehmenswerten
• Anhaltenden Kulturwandel, der durch die Mitarbeitenden selbst gestärkt wird

Das klingt für dich nachvollziehbar? Das finden wir auch!

Deshalb haben wir einen Change-Management-Fragebogen erstellt

Diesen stellen wir dir kostenlos zur Verfügung. So kannst du deine Mitarbeitenden souverän durch die Höhen und Tiefen der Change-Prozesse begleiten.

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Geheimtipp: DICE als Erfolgsfaktoren im Change-Management

Eine grosse Angst im Change-Management ist, dass es ein Fass ohne Boden und ohne feste Ergebnisse ist. Sirkin, Keenan und Jackson⁹ definierten für das Change-Management daher folgende Erfolgsfaktoren in Form des DICE.

• D – Duration: Die Dauer, bis die Veränderungen umgesetzt werden sollen. Bei grossen Veränderungen kann man Zieltermine für grössere Milestones definieren. Eine längere Dauer zum Zieltermin mit häufigen Reviews ist hier Best Practice.
• I – Integrity: Die Integrität des Teams, die Veränderungen in der definierten Zeit umzusetzen.
• C – Commitment: Das Commitment, das Management und das betroffene Team bezüglich der Massnahmen zeigen.
• E – Effort: Der benötigte Aufwand, der zusätzlich zur normalen Arbeit notwendig ist.

Fazit: Erfolgreich Change-Prozesse begleiten

Für erfolgreiches Change-Management braucht es mehr als gutes Projektmanagement. Es benötigt feinfühlige und kompetente Manager:innen, die klar die Gründe und Vision hinter dem Wandel kommunizieren, aber auch agil auf unerwartete Herausforderungen reagieren und dabei die Motivation für alle Beteiligten aufrecht erhalten können.

Das A und O: Ein Bottom-up-Ansatz, bei dem die Mitarbeitenden so früh wie möglich in den Prozess integriert werden, bei Lösungen mitwirken und regelmässig über die Veränderungen reflektieren können.

Evaluiere vor jeder Veränderung mit deinem Team entlang der Schlüsselfragen «Why? What? Who? How?» ob die Veränderung notwendig ist, was die Gründe sind, wie die Zielsetzung aussieht und wie diese erreicht werden kann. Anhand der DICE-Faktoren Duration, Integrity, Commitment, Effort kannst du auswerten, wie erfolgreich die Veränderung umgesetzt wird.

Nutze dazu gerne unseren kostenlosen Change-Management-Fragebogen. Damit erhältst du ein wertvolles Tool, um dein Team durch den Change-Prozess zu begleiten.

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Quellen

¹Jessl, R. & Heinze, I. (2023). Misserfolge im Change. In: Changement Magazin: Veränderungsprozesse aktiv und erfolgreich gestalten.

²Kuhlmann, H., Horn, S., Kuhlmann, H., & Horn, S. (2016). Resilienz. Integrale Führung: Neue Perspektiven und Tools für Führung, Management, Persönlichkeitsentwicklung.

³Müller, B. (2012): Veränderungen leicht gemacht?! Zur kritischen Reflexion von Veränderungsprozessen und -maßnahmen. In: Rosenstiel, L. v.; Hornstein, E.; Ausgustin, S. (Hrsg.): Change Management Praxisfälle. Veränderungsschwerpunkte Organisation, Team, Individuum. Springer-Verlag Berlin/Heidelberg

⁴Fitzel, F., & Fitzel, T. (2019). Abenteuer Wandel: Ihr Coachingleitfaden für den Change-Prozess. John Wiley & Sons.

⁵Zelesniack, E. & Grolman, F. Die besten Change Management-Modelle im Vergleich. In: Initio.

⁶Kellogg, K. C. (2019) How to Orchestrate Change from the Bottom Up. Retrieved from hbr.org/2019/02/how-to-orchestrate-change-from-the-bottom-up.

⁷Ikker, A. Unternehmenstransformation gestalten und umsetzen. IHK Südlicher Oberrhein. Abgerufen von: https://www.suedlicher-oberrhein.ihk.de/impulsnetzwerk/neuearbeitswelt/erfolgsfaktor-mensch-ikker-4842424

⁸Pu, L. & Schramm, L. (2018). Changing the change rules at Google. Retrieved from rework.withgoogle.com/blog/changing-the-change-rules-at-google/.

⁹Sirkin, H., Keenan, P. & Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change Management. In: Harvard Business Review.

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Zelesniack, E., & Grolman, F. (2021, April 30). Die besten Change Management-Modelle im Vergleich. Initio Organisationsberatung. https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/

Abb 2: CoKg, W. G. &. (n.d.). Krügers 5-Phasen-Modell: Change Management. WCG. https://www.wcg.de/glossar/kruegers-5-phasen-modell/#header

Abb. 3: Zelesniack, E., & Grolman, F. (2021, April 30). Die besten Change Management-Modelle im Vergleich. Initio Organisationsberatung. https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/

Abb. 4: Zelesniack, E., & Grolman, F. (2021, April 30). Die besten Change Management-Modelle im Vergleich. Initio Organisationsberatung. https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/