Performance Management: Methoden & Instrumente

Was ist Performance Management?

Beim Performance Management werden die Leistungen innerhalb von Teams oder Organisationen gemessen, verwaltet und kontrolliert.³

Die 3 Konzepte im Performance Management-Prozess

Unternehmen nutzen verschiedene Performance Management-Methoden, um die Leistung und Wachstumspotenziale von Mitarbeitenden und Führungskräften zu fördern. Der Prozess lässt sich dabei in folgende Bestandteile unterteilen:⁴

• Zieldefinition und Zielvereinbarung
• Leistungsbeurteilung, -erfassung und -messung
• Verknüpfung mit dem Anreizsystem

Auch heute lässt sich der Performance Management Prozess grob in diese Bereiche aufteilen. Moderne Unternehmen arbeiten jedoch daran, wie sie diese Elemente des Prozesses definieren, umsetzen und gewichten.

Performance Management-Methoden im Wandel

In dem zelebrierten Buch «How Performance Management Is Killing Performance - and What to Do About It» werden die grössten Fehler beleuchtet, die Unternehmen im traditionellen Performance Management machen.⁵

Die Erkenntnisse lassen sich schnell zusammenfassen: Ineffiziente Prozesse, veraltete top-down Leistungsbeurteilungen, schlecht gestaltete Anreizsysteme und die Vernachlässigung von Teamgeist und Unternehmenskultur sind die Hauptverursacher der unternehmerischen Trägheit im Performance Management.

Um das zu ändern, müssen effektivere Systeme für Leistungsbeurteilungen und Performance Management entwickelt werden, die den Anforderungen der modernen Arbeitswelt und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden. Das Zauberwort lautet: Agilität!

Agile Performance Management-Methoden können durch zielgerichtete Steuerung von Leistungen und Ergebnissen sowohl die Quantität als auch die Qualität in einer Organisation verbessern⁶. Dabei liegt der Fokus laut dem «Agilen Manifest»⁷ stets auf dem menschlichen Aspekt:

«Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge»
– Agiler Kompass, 2017

Performance Management-Methoden im Überblick

Unternehmen können verschiedene Methoden für jeden der oben genannten 3 Bereiche des Performance Managements nutzen. Die folgende Übersicht der entsprechenden bereichsspezifischen Performance Management-Methoden verdeutlicht, wie sich die Welt des Leistungsmanagements dabei stetig von starren Modellen zu agilen Methoden hinbewegt (bzw. sich bereits hinbewegt hat).

Zielorientierung:

• MbO: die «Zucker-und-Peitsche» Performance Management-Methode
• Balanced Scorecard: ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung
• OKR: die agile Performance Management-Methode

Leistungsbeurteilung:

• Regelmässiges Feedback statt (nur) Jahresgespräche
• Offenes Feedback statt top-down Leistungsbewertung

Verknüpfung an das Anreizsystem:

• Werte und Weiterbildung statt monetärer Anreize

Im Folgenden wollen wir nun näher auf diese verschiedenen Performance Management-Methoden eingehen.

Performance Management Methoden für die Zielorientierung

Die Ursprünge des Performance-Managements sind alles andere als ermutigend. Das Konzept wurde erstmals im Ersten Weltkrieg vom Militär eingesetzt, um Personen mit schlechter Leistung auszusortieren.⁸ In den 50er-Jahren fand Performance Management dann seinen Weg in die Geschäftswelt.

Auch hier lag der Schwerpunkt zunächst auf operativer Effizienz innerhalb strikter Hierarchien.⁹

Management by Objectives (MbO) – alias: Zucker & Peitsche

Das Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) ist eine der ersten Performance Management-Methoden, die von Unternehmen als Modell genutzt wurde. Sie entsprach demnach der oben beschriebenen Führungstechnik aus den 50er-Jahren.¹⁰

Konkret handelt es sich beim MbO um ein System der Mitarbeitendenführung, bei dem Arbeitgebende für Mitarbeitende spezifische Ziele vereinbaren, die in einem bestimmten Zeitrahmen erreicht werden sollen.

Im Fokus steht, ob, und nicht wie, die Aufgaben erfüllt wurden. Die Individualziele sind in diesem Modell des Performance-Managements direkt auf das strategische Unternehmensziel ausgerichtet und berücksichtigen die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden kaum bis gar nicht. Somit entspricht der Ansatz des Managements by Objectives dem transaktionalen Führungsverständnis und basiert auf einem Theorie X-Menschenbild.

In anderen Worten: die Performance Management Methode folgt dem Prinzip: «Zucker und Peitsche».

McGregors X-Y-Theorie

Der amerikanische MIT-Professor McGregor hat schon 1960 mit seiner X-Y-Theorie gezeigt, wie unterschiedlich Führungskräfte ihre Mitarbeitenden sehen können.¹¹

Er hat zwei Denkrichtungen skizziert, die man als Theorie X und Theorie Y kennt.¹¹ Diese Theorien unterscheiden sich grundlegend in ihren Menschenbildern und inneren Haltungen. Die folgende Tabelle stellt beide Theorien vor und erklärt, was sie jeweils ausmacht.

Obwohl es sowohl für die Theorie X als auch für die Theorie Y erfolgreiche Führungsbeispiele gibt, ist klar: Lediglich ein Theorie-Y-Menschenbild lässt Raum für agile Performance Management-Methoden. Konzeptuell eng verbunden mit McGregors X-Y-Theorie ist die Unterscheidung in transaktionale und transformationale Führung.

Transaktionale vs. Transformationale Führung

Bei der Transaktionalen Führung wird Management als ein nüchterner Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden betrachtet.¹² Das Prinzip ist simpel: Du arbeitest, ich zahle. Alles basiert auf klaren Vereinbarungen und rationalen Tauschprozessen.

Doch die Annahme, dass Mitarbeitende nur aus finanziellen Gründen motiviert sind, ist längst überholt. Die Psychologie hat gezeigt, dass Menschen oft viel mehr antreibt als nur Geld.¹² Das sieht man auch in der Praxis: Viele engagieren sich ehrenamtlich oder setzen sich für höhere Ziele ein, ohne dafür eine materielle Belohnung zu erwarten.¹² Zahlreiche Beispiele findet man in religiösen Gemeinschaften oder politischen Bewegungen, wo Menschen ihre Zeit, Energie und manchmal sogar ihr Leben einsetzen.¹²

Während der transaktionale Führungsstil klare und einfache Regeln hat, gibt es durchaus Zweifel daran, ob er wirklich der effektivste Weg ist, Menschen zu motivieren und zu führen. Und siehe da: der Weg zur transformationalen Führung war geschaffen!

Laut dem renommierten Institut für Management-Innovation¹³ ist transformationale Führung…
…«ein Ansatz, bei dem Führungskräfte als inspirierende Vorbilder agieren, Vertrauen aufbauen und Respekt und Wertschätzung ernten.

Die transformationale Führung deckt sich dabei zu grossen Teilen mit der agilen Führung und verändert das Verhalten von Mitarbeitenden (potenziell) tiefgehend und langfristig. Eine Studie des Instituts mit rund 30’000 Fach- und Führungskräften deckte dabei eine Vielzahl von Vorteilen dieses Führungsstils auf.¹³

So ist es vor allem die Vorbildfunktion der Führungskraft bei der transformationalen Führung, welche zu «nachgewiesenen überdurchschnittlichen wirtschaftlichen Leistungen» bei Mitarbeitenden führt.¹³ Und die Ergebnisse dieser Studie sind kein Einzelfall.

Schon in der Vergangenheit konnte gezeigt werden, dass ein transformationaler Führungsstil zu einer höheren Arbeitsmotivation¹⁴, mehr Kreativität¹⁵ oder einem höheren Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus führt.¹⁶

Die Balanced Scorecard: Methodisch zwischen alt und neu

Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Performance Management-Methode, die als Folgemodell des MbO verstanden werden kann. Als Robert S. Kaplan und David P. Norton die Balanced Scorecard in den 90er Jahren entwickelten, gewann diese schnell an Beliebtheit.

Statt sich nur auf die Finanzen zu stürzen, betrachtet dieses Modell das Unternehmen aus vier Blickwinkeln: Finanzen, Kunden, Prozesse und Entwicklung.¹⁷

So entsteht ein ausgewogenes und ganzheitliches Bild des Unternehmens. Die Kundenperspektive zeigt beispielsweise, wie zufrieden die Kundschaft ist. Die Prozessperspektive beleuchtet, wie gut die internen Abläufe funktionieren. Die Entwicklungsperspektive bildet ab, wie das Unternehmen und die Belegschaft lernt und wächst.¹⁷

Kurz gesagt: Die BSC rühmt sich damit, dass kein Bereich zu kurz kommt und alles im Gleichgewicht bleibt.

Gleichzeitig kann das Modell in vielen Aspekten noch nicht das liefern, was es für ein erfolgreiches Performance-Management in der heutigen Arbeitswelt braucht. Denn der Methode fehlt eine entscheidende Eigenschaft der Agilität.

Und das ist die Eigenschaft, kontinuierliches Verständnis, Engagement, Zusammenwirken und Optimieren über die Zeit hinweg sicherzustellen.¹⁸ Ein wahrlich erfolgreiches Performance Management funktioniert nur als iterativer Prozess – also als «Build-Measure-Learn» Zyklus (dt.: Bauen-Messen-Lernen).¹⁹ Die Balanced Scorecard enthält jedoch nur die Elemente «Build» und «Measure» – das reflektierende Lernelement und die Einbettung von Build-Measure-Learn in einen Zyklus fehlen.¹⁹

Das liegt einerseits daran, dass die BSC ebenso wie das MbO für ein Top-Down Performance Management ausgelegt ist und Teams und individuelle Mitarbeitende somit zu wenig involviert sind. Andererseits mangelt es auch hier an dem Konzept eines kontinuierlichen Austauschs zu den Zielen.

Und damit kommen wir zum Objectives Key Results (OKR) Framework – der bei uns besonders beliebten agilen Performance Management-Methode.

OKR

Beim «Objectives & Key Results» (OKR)⁶ wird zunächst eine übergeordnete Ebene an qualitativen Zielen definiert (Objectives), die inspiriert und das Team oder Unternehmen in eine Zugrichtung (Mission) zusammenschweisst. Aus den Objectives lassen sich dann bestimmte und messbare Kriterien (Key Results) ableiten,²⁰ die mit ganz konkreten und extrem zielgerichteten Massnahmen erreicht werden können.

Diese Performance Management-Methode liefert den iterativen Prozess, der dem BSC und MbO fehlt: Erstens sind die Zyklen bei OKRs viel kürzer als bei traditionellen Performance Management-Methoden. Normalerweise dauert ein OKR-Zyklus ein Quartal, aber auch zwei- oder viermonatige Zyklen sind möglich, je nachdem, wie deine Organisation oder deine Teams am besten arbeiten.²¹

Zweitens werden die Ziele beim OKR im Gegensatz zum klassischen Top-down-Ansatz sowohl von der Führungsebene als auch von den Teams erstellt. Üblicherweise kommt 40 Prozent der OKRs von oben (top-down) und 60 Prozent von den Teams selbst (bottom-up), die sich dabei an den übergeordneten Unternehmenszielen orientieren.²¹

Die Ziele werden dabei für das gesamte Team gesetzt und können nur durch eine gute Zusammenarbeit erreicht werden. Dabei steht auch das «Wie» (also die Zusammenarbeit und der gesamte Arbeitsprozess) im Fokus.

Es lässt sich zusammenfassen: Die Performance Management-Methoden für die Zielorientierung zeigen insgesamt eine klare Entwicklung hin zu agileren Ansätzen.

In der herkömmlichen Denkweise sind Vorgesetzte für die Führung von Mitarbeitenden verantwortlich. Sie entwickeln das Potenzial und steuern die Leistung der Mitarbeitenden, sie weisen Aufgaben entsprechend den Kompetenzen zu etc. Beim agilen Performance Management, und eben auch beim OKR, liegt die Verantwortung jedoch bei den einzelnen Mitarbeitenden.

Die Interaktion mit dem Team dient ihnen als Unterstützung. Dieser Ansatz entspricht wieder den bereits oben zitierten Werten des «Agilen Manifests»:⁷ «Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge».

Performance Management-Methoden für die Leistungsbeurteilung

Feedback und Leistungsbeurteilungen gelten immer noch als ein extrem wichtiges Instrument im Performance Management. Und wir können uns auch schwer vorstellen, dass sich das jemals ändert! Denn Leistungsbeurteilungen bieten dir die Möglichkeit, die Arbeitsweise und Leistung von Mitarbeitenden und Führungskräften festzuhalten, wertzuschätzen und zu diskutieren.

Sie geben Aufschluss darüber, ob bestimmte Ziele erreicht wurden und welche Verhaltensweisen zum Erfolg bei der Erreichung dieser Ziele beigetragen haben.²²

Doch gleichzeitig gibt es Grund zum Zweifel an der ganzen Sache: So fand beispielsweise eine Studie des Bildungsspiegels,²³ dass für ganze 58 % der befragten Mitarbeitenden herkömmliche Leistungsbeurteilungen eine «negative Erfahrung» darstellen. Und auch nur 39 % der Führungskräfte glauben, dass Leistungsbeurteilungen, wie sie gerade durchgeführt werden, zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse beitragen.

Kurzgesagt: Obwohl Leistungsbeurteilungen weiterhin eine wichtige Rolle im Performance Management spielen, ist auch hier ein radikaler Wandel nötig – und bereits deutlich spürbar!

Arten der Leistungsbeurteilung

Folgende 3 Beurteilungsmethoden sind in Unternehmen vielgesehen. Es macht also Sinn, sich etwas näher mit diesen zu beschäftigen:

• Peer Feedback ist ein Austausch von Rückmeldungen unter Kollegen zur gegenseitigen Förderung und Entwicklung.
• 360-Grad-Feedback umfasst Rückmeldungen von allen Seiten, inklusive Vorgesetzten, Kollegen und unterstellten Mitarbeitenden, um ein umfassendes Leistungsbild zu erhalten.
• Jahresgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden sind strukturierte Bewertungsgespräche, in denen Leistungen des vergangenen Jahres besprochen und Ziele für das kommende Jahr festgelegt werden.

Peer Feedback eignet sich besonders gut für dynamische Arbeitsumgebungen, indem es die Entwicklung persönlicher Stärken und Karriereziele fördert. 360-Grad-Feedback bietet umfassende Einblicke aus verschiedenen Perspektiven und unterstützt somit die Vorbereitung auf Jahresgespräche. Jahresgespräche bieten die Möglichkeit, erzielte Fortschritte und Entwicklungspläne systematisch zu besprechen.

Auch wenn bei den Leistungsbeurteilungen ebenso wie bei den Modellen zur Zielvereinbarung eine klare Stossrichtung zu erkennen ist (auf die wir gleich eingehen werden) ist die wirklich wichtige Frage: Was passt am besten zu euch, bzw. was benötigen deine Mitarbeitenden besonders? Wird in Teams oder alleingestellt gearbeitet? Gibt es grössere Projekte zu bewältigen oder wiederholen sich tägliche Arbeiten. Ist das Homeoffice etabliert, existiert eine hohe technologische Affinität, usw.?

Regelmässiges Feedback statt (nur) Jahresgespräche?

Fakt ist, dass die Mehrheit von Unternehmen lediglich jährliche Leistungsbeurteilungen (48 %) oder sogar nur alle 2 Jahre (42 %) Feedback-Runden durchführen.²⁴

Entsprechend dem aktuellen Trend hin zu agileren Performance Management-Methoden scheinen auch die traditionellen Leistungsbeurteilungen immer mehr den häufigeren Feedback-Runden zu weichen – zumindest im Kontext agiler, moderner Unternehmen. Das hat natürlich gute Gründe: Noch 2015 kritisierte jede zweite Fachkraft, dass es in ihrem Unternehmen zu wenig Feedback gebe.²⁵

Doch warum ist häufiges Feedback eigentlich so wichtig?

Unternehmensstrukturen, Geschäftsmodelle und Aufgabenbereiche sind heute einem ständigen Wandel unterworfen. Innerhalb von ein oder zwei Jahren kann sich vieles in unerwünschte Richtungen entwickeln – von der Zufriedenheit der Mitarbeitenden bis hin zu den Projektabläufen. Seltene Feedback-Runden sind daher kaum geeignet, einen nachhaltigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung zu leisten.

Bereits eine Feedback-Runde pro Quartal oder Halbjahr schafft ein Umfeld, in dem Feedback praktisch konstant fliesst. Konstruktives Feedback wird so zu einem selbstverständlichen und wertvollen Teil der Unternehmenskultur. Aber Vorsicht! Das bedeutet nicht, dass wir euch raten, eure Jahresgespräche komplett abzuschaffen. Bei Pulse Feedback sind wir der Meinung, dass eine gesunde Mischung verschiedener Beurteilungsmethoden der Schlüssel zum Erfolg ist.

Klar, eine Beurteilung im Jahr ist nicht genug für wirksames Feedback. Deshalb werden traditionelle Performance Management-Systeme auch oft als unfair und zu wenig individuell empfunden. Jahresgespräche können jedoch eine hervorragende Plattform sein, um das Gelernte des Jahres zusammenzufassen, Ziele für das nächste Jahr zu setzen und die berufliche Weiterentwicklung zu planen!

Also: Jahresgespräche sind gut und wichtig, es kann aber eben auch zu Frust führen, wenn Feedback nur einmal im Jahr gegeben wird. Deshalb empfehlen wir, eure Jahresgespräche bei Bedarf zu optimieren und zusätzliches unterjähriges Feedback zu integrieren, sowohl auf persönlicher Ebene (mit unserem «Peer Feedback») als auch im Team (mit unserem «Team Feedback»).

So bleibt die Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung klein, der ständige Austausch über Herausforderungen wird selbstverständlich, und Potenziale sowie Stärken können kontinuierlich erkannt und wertgeschätzt werden. Aber wie lässt sich so etwas im Unternehmen umsetzen? Ist das nicht viel zu aufwändig? Nicht unbedingt – und nicht mit Pulse Feedback an eurer Seite!

Mit unseren digitalen Tools Peer Feedback und Team Feedback wird die Implementierung einer positiven Feedbackkultur zum Kinderspiel – meldet euch einfach bei uns, wir erklären euch, wie es funktioniert!

Offenes Feedback statt top-down Leistungsbewertung

Eine gute Feedbackkultur braucht nicht nur die richtige Frequenz, sondern auch die passende Art und Weise, wie Feedback gegeben wird. Offenes und gegenseitiges Feedback wird deshalb immer beliebter.

Moment mal, offenes Feedback? Das bedeutet doch nicht etwa, dass man auf Anonymität verzichten sollte? Doch, genau das meinen wir. Und so machen wir es auch, zum Beispiel mit unserem Tool «Peer Feedback». Zumindest teilweise!

Individuelle Bewertungen bleiben anonym, aber die Kommentare der Umfrageteilnehmenden sind für die Feedbacknehmenden mit Namen sichtbar. Warum haben wir uns bei Peer Feedback und bei Pulse Feedback allgemein für mehr Transparenz entschieden?

Das klassische Argument lautet: Ohne Anonymität gibt es kein ehrliches Feedback, weil Mitarbeitende Angst vor Konsequenzen haben. Das klingt plausibel, aber unsere Erfahrung zeigt, dass gerade anonyme Umfragen oft zu einer «Hexenjagd» führen. Wenn Mitarbeitende anonym bleiben, wird manchmal nur «Dampf abgelassen», anstatt konstruktives Feedback zu geben, das wirklich weiterhilft.

Deshalb fördern wir bei unseren Umfragen Offenheit und gleiche Rechte für alle. Mitarbeitende können das Feedback der Führungskräfte ebenso einsehen wie umgekehrt. So kommunizieren alle auf Augenhöhe und man erhält ein umfassendes Bild des Unternehmenszustands.

Wir sind uns sicher, dass komplett anonyme Umfragen nicht nur die genannten Probleme mit sich bringen, sondern auch die sinnvolle Arbeit mit den Ergebnissen erschweren. Zwar können anonyme Umfragen in bestimmten Situationen nützlich sein, doch das ist eher die Ausnahme.

Unser Tool für Online-Mitarbeiterbefragungen setzt daher auf Teilanonymität: Es ist sichtbar, was sichtbar sein muss, damit alle im Unternehmen sinnvoll mit den Ergebnissen arbeiten können.

Performance Management-Methoden für die Verknüpfung mit Anreizsystemen

Der Artikel wäre nicht komplett, wenn wir nicht auch noch auf den letzten wichtigen Bestandteil des Performance Management-Prozesses eingehen würden: Das Anreizsystem. Wir wollen also auch dazu noch einige Worte verlieren.

Werte & Weiterbildung statt monetärer Anreizsysteme

Der Trend hin zu einer Unternehmensführung, bei der gemeinsame Visionen und Ziele im Vordergrund stehen, wirft ein neues Licht auf monetäre Anreizsysteme. Die traditionelle «mechanistische Verknüpfung»⁹zwischen Leistungsbeurteilung und Vergütung steht im Widerspruch zu dem Gedanken, gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

Immer mehr wird erkannt, dass Mitarbeitende auch nach der Erfüllung höherer Unternehmensziele streben. Modelle wie die Maslowsche Bedürfnishierarchie oder Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie zeigen, wie Mitarbeitenden-Zufriedenheit funktioniert und dass die Bedürfnisse der Arbeitnehmenden vielfältig sind und nicht allein durch Gehalt erfüllt werden können.

Besonders die neuen und zukünftigen Generationen von Fachkräften haben ganz andere Erwartungen an ihre Arbeitgebenden. Für die Generation Y sind «Karriereentwicklung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten» die wichtigsten Kriterien bei der Arbeitsplatzwahl.²⁶

Zurecht überlegen sich daher viele Unternehmen, ihre Anreizsysteme stärker auf persönliche Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung zu konzentrieren.

Performance Management mit dem Instrument Peer Feedback

Wir von Pulse Feedback können dein Unternehmen nicht plötzlich agiler und moderner werden lassen. Doch wenn das dein Ziel ist, dann sind agile Performance Management-Methoden definitiv ein machtvoller Hebel. Und ja, hierbei können wir dir definitiv weiterhelfen!

Lebenslanges Lernen und persönliche Weiterentwicklung, die Wertschätzung des Individuums und die Verfolgung gemeinsamer Ziele – all das und mehr steht im Fokus eines modernen, erfolgreichen Performance Managements. Wir bei Pulse Feedback setzen uns seit Jahren aktiv dafür ein, dass Unternehmen eine gute Feedback-Kultur entwickeln können und unterstützen unsere Kund:innen auch regelmässig dabei.

Aus diesem Gedanken heraus haben wir auch Peer Feedback entwickelt. Ein effizientes Tool, mit dem Führungskräfte und Mitarbeitende ganz einfach Feedback einholen und geben können. Und dank KI-Unterstützung ist auch konstruktiv Feedback geben kinderleicht.

Literaturverzeichnis:

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2. FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.

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5. Tamra Chandler, M. (2016). How Performance Management is Killing Performance.

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7. Agile Kompass (2017). Das Agile Manifest.

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12. Transformationale Führung und transaktionale Führung. In: Wirtschaftspsychologische Gesellschaft (WPGS).

13. Pelz, W. (2022). Transformationale Führung: Vorteile und Bedeutung (neue Studie). In: Institut für Management-Innovation Prof. Dr. Waldemar Pelz

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17. Czechowski, P. (2020). Balanced Scorecard – Strategie und Ziele leicht gemacht. In: Institut für Managementberatung.

18. Steffan, D. (2023). MBO, Balanced Scorecard & OKR: What you measure is what you get, but how?

19. Huber, S. (2023). Der Build Measure Learn Zyklus: Innovatives Lean Startup-Prinzip. In: brainbirds.

20. Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt.

21. OKR-Methode erklärt: Der komplette Guide zu OKRs. In: Mooncamp.

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