New Work – den Wandel erfolgreich begleiten
Keine Frage: Die heutige Welt ist VUCA – volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig.1
Dabei lassen sich bestimmte «Entwicklungslinien»1 erkennen, die zeigen, wohin die Reise für (erfolgreiche) Unternehmen geht. Dazu gehören beispielsweise «zunehmend flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte», «flache Hierarchien», «mehr temporäre Projektorganisation» und «neue Jobprofile».1
Die Veränderungen beginnen mit der Arbeitsorganisation und -gestaltung und enden mit einem erneuten Kulturwandel:1 der New Work-Transformation. Dabei kommt dieser Wandel oft völlig unbeabsichtigt ins Rollen. Es wird ein neues Kommunikationstool oder eine neue Homeoffice-Regelung eingeführt: Und schnell entsteht die Notwendigkeit tiefgreifender Veränderungen der Arbeitsformen.2
Doch Studien zeigen auch, dass neue Arbeitsmodelle leicht scheitern können, wenn es an Planung, kompetenter Führung und Zeit fehlt.3 Deshalb benötigt New Work Change-Management, welches Unternehmen und Mitarbeitende zielführend und achtsam bei der Transformation begleitet.
In diesem Artikel wollen wir dir das bis vor kurzem von vielen als «Hype» abgetane Konzept «New Work» erklären und zeigen, wie du mit effektivem Change-Management die Herausforderungen der New Work-Transformation bewältigst.
Was ist New Work?
In ihrem Paper Braucht es zur Einführung von «New Work» eigentlich Change-Management? machen die Autor:innen auf ein fundamentales Problem der New-Work-Transformation aufmerksam: nämlich die sehr unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs New Work.4 Das Spektrum reicht von «Wir sparen Fläche» über «Wir digitalisieren» bis hin zu «Wir arbeiten in Zukunft crossfunktional zusammen».4
Eine der ersten Herausforderungen beim Change-Management der New Work-Transformation ist also, ein einheitliches Verständnis der gewünschten Arbeitsform zu etablieren.
Zur Frage «Was bedeutet New Work?» wollen wir deshalb einmal ausführlich in die Definition und den Ursprung des Konzepts eintauchen.
Ursprung des Konzepts «New Work»
Das Konzept «New Work» stellt einen fundamentalen Wandel in der Arbeitswelt dar. Es wurde vom Sozialphilosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann in den 1970er-Jahren entwickelt und erstmals in den frühen 1980er-Jahren bei General Motors in Flint, USA, angewendet.5
Das Konzept betont die Bedeutung von Identität, Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung in der Arbeit. Laut Bergmann sollte die Arbeit den Menschen dienen, anstatt dass Menschen der Arbeit dienen.6 Dadurch können individuelle kreative Fähigkeiten gefördert und innovative Ideen entwickelt werden. Dies schaffe die Basis für Kreativität und die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.5
Für Bergmann bedeutete New Work zukunftsorientiertes und sinnstiftendes Arbeiten.5
Die 5 Prinzipien von New Work
Das ursprüngliche Konzept von Bergmann basiert auf den drei Säulen: Freiheit, Selbstbestimmung und Gemeinschaft. Der Psychologe Markus Väth hat diese Idee in seiner New Work Charta um weitere Prinzipien erweitert:7
So wird New Work heute gelebt
New Work wurde ursprünglich als sozialutopisch betrachtet. Wie wurde es also zum heutigen Megatrend?
Unschwer zu erkennen ist, dass sich die genannten Prinzipien mit vielen Bedürfnissen und Herausforderungen unserer heutigen Arbeitswelt decken. Vor allem die Corona-Pandemie beschleunigte diese Entwicklung – das Bedürfnis nach sinnstiftender Arbeit wurde grösser, ebenso wie die Notwendigkeit flexibler Arbeitsformen.
So berichten 47 % der Teilnehmenden einer Studie aus dem Jahre 2022, dass sie – im Gegensatz zu vor der Corona-Pandemie – nun Familie und Privatleben über die Arbeit stellen wollen. Und 57 % geben an, jetzt hybrides Arbeiten zu bevorzugen.8
Hier einige Entwicklungstrends, die zeigen, wie sich die 5 Prinzipien von New Work in die reale Arbeitswelt und heutige New Work-Transformation übersetzen:
Arbeitszeit als flexibles Kontingent
In skandinavischen Ländern wird das Arbeitsideal der Zukunft bereits praktiziert: Weniger ist hier mehr. Arbeitszeit wird nicht mehr streng wochenweise geplant, sondern flexibel gehandhabt, um sich den individuellen Lebensumständen und -phasen anzupassen. Eine Vollzeitarbeitswoche von 30 Stunden steigert oft die Produktivität und führt zu weniger Krankheitsausfällen.9
Für viele Unternehmen ist eine geringere Summe der geleisteten Stunden noch nicht drin. Doch immer häufiger können Mitarbeitende diese zumindest selbst verteilen – und auch das bedeutet Flexibilität und somit mehr Freiheit.2
Work-life-Blending
Durch die ständige Herausforderung, Arbeit und Freizeit in Einklang zu bringen, können im Versuch einer Work-Life-Balance Konflikte entstehen, da oft eine Seite zu kurz kommt.9 Mit dem Ansatz Work-Life-Blending sollen diese Konflikte aufgelöst werden. So können beispielsweise persönliche Bedürfnisse im Laufe des Tages besser berücksichtigt werden, was nicht nur zu mehr Entspannung und Lebensqualität führt, sondern auch die Freude an der Arbeit erhöht.9
Gleichzeitig steigert das von Unternehmen gezeigte Vertrauen die Motivation von Mitarbeitenden – und das kommt letztlich den Unternehmen selbst zugute.10
Mensch vor Maschine
New Work schafft Raum zur Entfaltung persönlicher Stärken und Interessen. Zukünftig werden repetitive, monotone und körperlich anstrengende Arbeiten zunehmend von Maschinen übernommen.
Dies bringt menschliche Qualitäten wie Kreativität und Empathie verstärkt ins Spiel. Das Bewältigen zukünftiger Herausforderungen rückt in den Mittelpunkt und verleiht der Arbeit eine neue Bedeutung und Sinnhaftigkeit.9
Fernarbeit
Remote Work, das Arbeiten von überall ausser dem klassischen Büro, erfreut sich immer grösserer Beliebtheit – und ist wahrscheinlich einer der bekanntesten Aspekte von New Work, die durch die Pandemie ins Rollen kamen.
In Zeiten der Digitalisierung und globalen Vernetzung gewährt es den Arbeitnehmenden mehr Flexibilität und Unabhängigkeit. Sie können ihre Arbeit und ihr Privatleben besser unter einen Hut bringen, den täglichen Pendelstress vermeiden und dort arbeiten, wo sie es am liebsten mögen.
Mehr Gemeinschaft
Es lässt sich ausserdem ein stärkeres Bedürfnis nach Gemeinschaft beobachten – oder vielmehr rückt dieses zunehmend in den Vordergrund. Das drückt sich in verschiedenster Weise aus.
Einerseits wird der Netzwerk-Gedanke stärker: Wissen wird zugänglicher, es wird sich vernetzt und ausgetauscht, Expertenwissen wird geteilt, und es wird kollaborativ an Projekten gearbeitet.
Gleichzeitig rückt Kollaboration auch in den Fokus von physischer Raumgestaltung. Während Remote-Arbeit oft durch intensive Phasen des vertieften Arbeitens charakterisiert wird, entwickelt sich das Büro der Zukunft zu einem Zentrum für gemeinsame Kreation und Zusammenarbeit.9 Es wird zu einem Ort, an dem echte zwischenmenschliche Beziehungen gepflegt und die Unternehmenskultur aktiv gelebt wird. Coworking Spaces, Multispaces10 und Räume für das «gemeinsame Sein» repräsentieren gleichermassen New Work.
Flache Hierarchien
Flache Hierarchien und ähnliche agile Organisationsformen sind ebenfalls ein Konzept, dass eng mit dem Begriff New Work verknüpft ist. Gleichzeitig sind diese Ansätze für Selbstorganisation wohl die tiefgreifendsten Veränderungen, die bei der New Work-Transformation umgesetzt werden können.
So werden in der Holakratie traditionelle Hierarchien und Titel gänzlich zugunsten einer aufgabenorientierten Arbeitsweise abgeschafft, was das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden steigern kann.11
Durch den Wegfall von starren Hierarchien und Kontrollmechanismen gewinnen Mitarbeitende mehr Selbstbestimmung. Und die Fokussierung auf Aufgaben statt auf feste Stellenprofile ermöglicht es Mitarbeitenden, ihre Rollen selbst zu wählen, was das Gefühl der Bedeutsamkeit erhöht.11
Allerdings stellt Holakratie hohe Anforderungen an Mitarbeitende und Unternehmen, was das Kompetenzgefühl beeinträchtigen kann. Die komplexe Struktur einer Holakratie kann in diesem Sinne auch das Empowerment-Gefühl mindern.11
Denn wenn erstmal zwei Stunden recherchiert werden muss, ob die eigene Idee beispielsweise zu den unternehmerischen Richtlinien passt, dann nimmt das schnell den Wind aus den Segeln. Besser wäre in diesem Fall ein schnelles «Ja, mach!» von einer Führungskraft, die sich eben mit diesen Themen auskennt.
Wir raten deshalb, besonders diesen Ansatz sorgfältig und langfristig zu planen – falls er für euer Unternehmen überhaupt Sinn macht!
New Work Change-Management
Es wird deutlich, dass New Work-Transformation eine fundamentale Veränderung bedeutet. Es ist eben keine Projektarbeit, sondern eine Unternehmenstransformation. Und bei einer Unternehmenstransformation geht es nicht um ein paar punktuelle Änderungen mit festem Zieldatum.12 Es geht um die Veränderung der «genetischen Architektur» eines Unternehmens.
Deshalb kann New Work nicht einfach alten Arbeitskonzepten übergestülpt werden, mit der Hoffnung, dass es damit schon getan ist. Die New Work-Transformation muss durch Change-Management begleitet werden. Und laut Barbara Josef, ehemaligem Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft, reicht das «herkömmliche Change-Management»2 dabei nicht aus.
Damit meint Josef, dass Change-Management-Prozesse häufig top-down funktionieren.2 Doch diese «herkömmlichen» Change-Management-Prozesse sollten unserer Meinung nach sowieso schon längst der Vergangenheit angehören. Auch bei Pulse Feedback plädieren wir grundsätzlich für ein Change-Management, das mitarbeitendenzentriert, achtsam und nachhaltig durchgeführt wird – egal, ob New Work umgesetzt werden soll oder eine andere Art von Unternehmenstransformation stattfindet.
Was ist Change-Management?
Eine komplette Ausführung zum Thema bekommst du in unserem Artikel «Change-Management», doch kurz gesagt:
Change-Management bietet Methoden und Ansätze, um Veränderungen an internen und externen Prozessen eines Unternehmens zu begleiten. In der Literatur werden Change-Management und Transformation meist synonym miteinander verwendet. Doch während es bei der Transformation in erster Linie um die ganzheitliche Neuerfindung eines Unternehmens geht, wird beim Change-Management in der Regel auf Umstände reagiert und die Veränderung mit festem Ziel geplant.
«Change fixes the past, transformation creates the future»
Bruno Gebarski
Eine der grössten Herausforderungen im Change-Management besteht darin, die Widerstände zu überwinden, die sowohl von Einzelpersonen und Gruppen als auch von überholten Systemen und deren Prozessen herrühren.
Mit Change-Management New Work erfolgreich begleiten
Damit die New Work-Transformation erfolgreich abläuft und nachhaltig verankert wird, muss für eine sorgfältige Planung und effektive Umsetzung gesorgt werden. Sie fordert eine Änderung der Unternehmenskultur, der Arbeitsmethoden und der Führungsstile.13
Besonders wichtig sind unserer Meinung nach folgende Aspekte:
- Reflexion, Planung & Umsetzung: Verantwortliche koordinieren die New Work-Transformation und stellen sicher, dass realistische Zeit- und Budgetpläne existieren und eingehalten werden
- Mitarbeitendenzentriertes Change-Management: Mitarbeitende gestalten die komplexe New Work-Transformation mit
- Berücksichtigung der Unternehmenskultur: Was ist der Ist-Zustand und wie weit entfernt ist der Soll-Zustand?
- Kommunikation als Schlüsselkonzept
Reflexion, Planung & Umsetzung
Die Einführung von New Work kann herausfordernd sein, insbesondere wenn notwendige Ressourcen fehlen, es an Unterstützung mangelt oder Organisationsstrukturen zu starr sind. Oft scheitern Projekte bereits in der Anfangsphase, wenn die Rahmenbedingungen nicht optimal gestaltet sind. Noch problematischer wird es, wenn mitten im Prozess die Ressourcen knapp werden. Daher ist es entscheidend, vor Beginn der New Work-Transformation die notwendigen Rahmenbedingungen zu definieren, frühere Herausforderungen zu reflektieren und grosszügig zu planen.
Gleichzeitig verlaufen Veränderungen selten linear. Effektiver ist ein Prozess, der als Serie von Feedbackschleifen funktioniert, in denen Anpassungen kontinuierlich vorgenommen werden, um auf Veränderungen der Umstände reagieren zu können. Der gesamte Prozess kann daher sehr komplex sein, und es ist wichtig, entsprechende Parteien aktiv in die Verantwortung zu nehmen.
In grossen Unternehmen kann es deshalb sinnvoll sein, ein spezialisiertes Team für das Change-Management einzusetzen. Studien zeigen tatsächlich, dass 77 % der Unternehmen, die Transformationen besonders erfolgreich durchführen, klare «Werttreiber» festlegen, im Vergleich zu nur 52 % der weniger erfolgreichen Unternehmen.14 Diese Change-Management-Verantwortlichen schaffen den richtigen organisatorischen Rahmen für den Wandel.
Für kleinere Unternehmen mag ein solcher formeller Ansatz weniger realistisch sein. Hier ist es besonders wichtig, dass ein regelmässiger Austausch zwischen den Führungskräften stattfindet, um eine einheitliche Richtung und Tonalität der Veränderungsmassnahmen sicherzustellen. Etwa 49 % erfolgreich transformierter Unternehmen erreichen eine vollständige Ausrichtung des Führungsteams und eine konsistente Kommunikation, verglichen mit nur 26 % bei gescheiterten Transformationen.14
Es ist ausserdem entscheidend, dass Führungskräfte sich der speziellen Anforderungen von New Work bewusst sind. Denn New Work verlangt auch neue Führungsansätze: Führungskräfte sollten sich eher als Coaches denn als Kontrolleure verstehen und ihre Teams inspirieren, entwickeln und unterstützen. Eigenverantwortung und Vertrauen zu fördern sind dabei zentrale Prinzipien.
Mitarbeitendenzentriertes Change-Management
Es kam nun schon öfter zur Sprache, dass die Mitarbeitenden selbst bei der New Work-Transformation eine wichtige und aktive Rolle innehaben (sollten). Genau darum geht es beim mitarbeitendenzentrierten Change-Management.
46 % der erfolgreich transformierenden Unternehmen betrachten Mitarbeitende explizit als Zentrum des Wandels – bei weniger erfolgreichen Unternehmen sind es nur 29 %. Ein mitarbeitendenzentriertes Change-Management fördert ein Gefühl der Eigentümerschaft und des Engagements. Die Mitarbeitenden sind eher bereit, den Wandel anzunehmen, weil er ihr eigener ist – sie wurden damit betraut, an seiner Gestaltung mitzuwirken.14
Ausserdem befähigt dieser Ansatz die Mitarbeitenden, auf einer detaillierten Ebene Probleme zu identifizieren und Lösungen zu gestalten, was zur Formulierung von Massnahmen führt, die auf realen Erfahrungen basieren und daher erfolgversprechender sind.14
Kurz gesagt: Veränderungen, die bottom-up und nicht top-down getrieben werden, sind deutlich effektiver.15
In besonderem Masse gilt dies für die New Work-Transformation, denn die «laufenden Veränderungen sind […] so tiefgründig und komplex, dass alle mitdenken und mitgestalten müssen».2
Unternehmenskultur als Ausgangspunkt
In ihrem Interview über Change-Management der New Work-Transformation bringt es die ehemalige Geschäftsleitung von Microsoft auf den Punkt:
Um die New Work-Transformation gut zu begleiten, ist es deshalb sinnvoll, zu schauen, welche Kultur überhaupt im Unternehmen vorliegt und wie weit dann der Schritt zur Etablierung von New Work in eurem Unternehmen ist.
- Spielt Agilität schon eine grosse Rolle?
- Gibt es kleine oder grosse Teams?
- Wie digitalisiert seid ihr?
- Ist Eigenverantwortlichkeit möglich und wird sie aktiv gefördert?
- Welche Arten von Flexibilität werden bereits gelebt – Homeoffice, flexible Arbeitszeiten usw.
Und vor allem: Gibt es eine gesunde Feedbackkultur, die von Vertrauen und Transparenz geprägt ist?
Kommunikation als Schlüsselfaktor
Damit kommen wir jetzt auf einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren von New Work-Change-Management zu sprechen. Im Grunde ist dieser Aspekt auch der gemeinsame Nenner der obigen Punkte: Eine klare, achtsame, konstruktive und kontinuierliche Kommunikation ist unerlässlich, damit alle Beteiligten den Zweck und den Fortschritt der Transformation verstehen.
Umfragen zeigen beispielsweise, dass 90 % der erfolgreich transformierten Unternehmen einen klaren Grund für Veränderungen formulieren, im Gegensatz zu nur 74 % der gescheiterten Transformationen.14 «Transformationsführer» motivieren und binden die Organisation, indem sie den Zweck und die Notwendigkeit der Veränderung effektiv vermitteln. Zudem verfügen 60 % der Führungskräfte in erfolgreichen Transformationen über einen Kommunikationsfahrplan, verglichen mit nur 40 % bei den gescheiterten.14
Mindestens genauso wichtig wie eine klare Kommunikation «von oben» ist jedoch – wie wir immer wieder betonen – die Kommunikation mit und von den Mitarbeitenden. Ein mitarbeitendenzentriertes Change-Management lebt von einer konstruktiven Feedbackkultur. Doch wie stellt man einen Kanal für die Kommunikation sicher? Wo und wie wird kommuniziert?
Unser Tipp: Achtet besonders darauf, die Feedback-Prozesse transparent zu machen. Gebt bekannt, wie Feedback genutzt wird und wie darauf basierende Entscheidungen getroffen werden. Denn Mitarbeitende arbeiten bis zu 100 % motivierter und engagierter, wenn sie sehen können, dass im Unternehmen aktiv auf Feedback reagiert wird!17
Ausserdem ist auch das Feedback-Tool ein grosser Erfolgsfaktor. Immer noch sind die regelmässigen Feedbackrunden (wie es beim Change-Management einer New Work-Transformation nötig ist) für viele Unternehmen «zu aufwändig».18 Das Problem ist jedoch: Statt passender Tools verwendet ein Drittel der Unternehmen in der DACH-Region immer noch Excel und ähnliche Software.18
Wir raten deshalb unbedingt zu einem Tool, dass das schnelle und einfache Erstellen von Feedback ermöglicht. Das Tool sollte ausserdem konstruktives Feedback fördern, indem es Mitarbeitende beim Feedback geben angeleitet. So wird es einfacher, Feedback so zu geben, dass damit gearbeitet werden kann.
Wo es so ein Tool gibt? Ganz einfach – hier, bei Pulse Feedback. Schau dir unser preisgekröntes Modul «Team Feedback» deshalb gerne mal genauer an.
Und das ist noch nicht alles!
Du kannst dir hier ausserdem einen kostenlosen Transformationsfragebogen herunterladen, der dir dabei hilft, deine Mitarbeitenden souverän durch die Höhen und Tiefen des Change-Prozesses zu führen.
New Work-Change-Management mit Pulse Feedback
Für erfolgreiches Change-Management braucht es mehr als gutes Projektmanagement. Es benötigt feinfühlige Manager:innen, die klar die Gründe und Vision hinter dem Wandel kommunizieren, aber die Prozesse auch agil auf unerwartete Herausforderungen anpassen können.
New Work Change-Management funktioniert nur bottom-up: Mitarbeitende sollten so früh wie möglich in den Prozess einbezogen werden und regelmässig die Veränderungen reflektieren können.
Die Antwort auf die Herausforderungen der New Work-Transformation ist also ein mitarbeitendenzentriertes Change-Management. Und für ein mitarbeitendenzentriertes Change-Management wiederum sind konstruktive Feedback-Prozesse unabdinglich. Unser Umfragetool «Team Feedback» hilft dir dabei, kontinuierliches Feedback von allen Beteiligten zu erhalten.
Literaturverzeichnis:
1Jäger, W. & Eicke, K.-N. (2019). New Work, New Culture, New Leadership. In: Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Haufe-Lexware.)
2Honegger, H. (2017). Change-Management reicht nicht. In: swisscom).
3Pütter, C. (2016). Neue Arbeitsformen: Zu schneller Wandel zum Scheitern verurteilt. In: CIO.)
4Maurer-Schlangen, A. & Bormann, H.-W. (2018). Braucht es zur Einführung von „New Work“ eigentlich Change-Management? In: WSFB Beratergruppe Wiesbaden.)
5Günthner, J. (2022). Demystifying the Megatren: New Work. In: Paltron.)
6Bergmann, F. (2020). Neue Arbeit, neue Kultur. In: Arbor Verlag.
7Väth, M., Soballa, A. & Gstoetter (2019). New Work Charta. In: Humanfy | Think Tank.)
8microsoft.com/en-us/research/uploads/prod/2022/04/Microsoft-New-Future-Of-Work-Report-2022.pdf)
9Megatrend New Work: 4 Zukunftsthesen (2024). In: Zukunftsinstitut.)
10New Work: Warum ist die Zeit jetzt reif? In: Haufe Akademie.)
11Schermuly, C. (2020). Holacracy: Die holokratische Organisation. In: Haufe.)
12Behrend, F. (n.d.). Change und Transformation – Ein Paar Schuhe?)
13Recklies, O. (2012). Die vier R der Transformation. Das Digitale Managementmagazin.)
14Jahn, J., Messenböck, R., Dhar, J., Schneider, S. & Rüther, L. (2021). What works – and what doesn’t work – in transformation. In: Business Transformation.)
15Miller, K. (2020). 5 Critical Steps In The Change-Management Process. In: Harvard Business School Online.)
16Kellogg, K. C. (2019) How to Orchestrate Change from the Bottom Up.)
17Morgan, J. (2017). The Employee Experience Advantage. In: Wiley.
18FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.)