Leistungsbeurteilung im Wandel: Tipps & Infos für zukunftsorientierte Unternehmen

Eine der umstrittensten HR-Praktiken ist aktuell wohl die Leistungsbeurteilung. Die Kritik an den entsprechenden Prozessen wird sowohl von Mitarbeitenden als auch Führungskräften seit Jahren lauter.

Laut einer Umfrage von Accenture sind zwar 94 % der befragten Führungskräfte der Ansicht, dass die Leistungsbeurteilung «zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse beiträgt» (Bildungsspiegel, 2016). Doch nur 39 % glauben, dass Leistungsbeurteilungen, wie sie gerade durchgeführt werden, dieses Ziel erreichen (ebd.). Und für ganze 58 % der befragten Mitarbeitenden stellen die herkömmlichen Leistungsbeurteilungen sogar eine «negative Erfahrung» (ebd.) dar!

Warum aber ist das so? Ganz einfach (oder eher extrem kompliziert): Herkömmliche Leistungsbeurteilungen reichen schlichtweg nicht mehr aus, um mit dem schnelllebigen Geschäftsumfeld Schritt zu halten. Für die steigende Komplexität der heutigen Arbeitswelt braucht es mehr als Jahresgespräche von direkten Vorgesetzten, die den vielen Projekten, Anforderungen und Transformationen des einzelnen Mitarbeitenden gar nicht gerecht werden können. Eine direkte Verbesserung der Geschäftsergebnisse, indem beispielsweise Feedback zu Team-Arbeit und Projekten gegeben wird, können diese Leistungsbeurteilungen also kaum bewirken.

Deshalb haben einige amerikanische Unternehmen wie Adobe oder Microsoft die traditionellen Formen der Leistungsbeurteilung mittlerweile mit neueren Instrumenten ersetzt.

Auch dein Unternehmen interessiert sich dafür, ein zeitgerechtes, faires und effizientes System für Leistungsbeurteilungen zu entwickeln? Wir sind überzeugt: Es wird sich lohnen! Doch im Eifer des Gefechts kann man auch schnell den Überblick verlieren.

Welche Art von Leistungsbeurteilung lohnt sich und passt zu uns? Womit sollten wir anfangen? Was sollten wir schnellstmöglich aufgeben? Und wie setzen wir den optimierten Prozess richtig um?

Falls es euch auch so geht: Lies weiter, denn genau diese Fragen werden hier beantwortet!

Leistungsbeurteilung: Begriffserklärung und Ziel

Damit wir nicht aneinander vorbei reden, sollte erst einmal geklärt werden: Was genau ist eine Leistungsbeurteilung eigentlich?

So wie wir den Begriff verwenden, ist die Leistungsbeurteilung ein Instrument zur Verwaltung und Bewertung der Leistung von Mitarbeitenden (inklusive der Führungskräfte!). Zu den Beurteilungskriterien gehören beispielsweise die Erreichung von Zielvereinbarungen und Wachstumspotenziale über die Jahresziele hinaus.

Trotz der oben angedeuteten Kritik an jetzigen Prozessen darf die Relevanz von Leistungsbeurteilungen für den Unternehmenserfolg nicht unterschätzt werden. Einerseits können Unternehmen durch Leistungsbeurteilungen gut funktionierende Arbeitsweisen bei Top-Performern aufdecken und Lücken in den allgemeinen Führungsfähigkeiten ermitteln (Crisand & Rahn 2011). Leistungsbeurteilungen liefern auch wichtige Informationen, anhand derer das HR und/oder Management Entscheidungen über die Bindung von Talenten, Beförderungen oder Weiterentwicklungsbedarf und -wünsche von Mitarbeitenden treffen kann.

Andererseits profitieren auch die individuellen Mitarbeitenden von einer Leistungsbeurteilung. Denn durch Feedback können eigene Stärken und Verbesserungspotenziale herausgearbeitet werden, für die man selbst vielleicht blinde Flecken entwickelt hat. Und das wiederum macht den Weg frei für eine kontinuierliche Weiterentwicklung.

Typische Fehler & effiziente Lösungen

Wenn man einer steigenden Anzahl von Umfragen und Studien (z. B. Bildungsspiegel, 2016) jedoch Glauben schenken darf, wird das Potenzial von Leistungsbeurteilungen im aktuellen Geschäftsumfeld nicht ausgeschöpft. Doch was genau ist das Problem?

Wie so oft gibt es auch hier nicht den einen ausschlaggebenden Faktor, sondern viel mehr ein Geflecht aus Praktiken und ungünstigen Bedingungen. Die aus unserer Sicht wichtigsten Gründe für ineffiziente Leistungsbeurteilungen sind folgende. Die Leistungsbeurteilungen eines Unternehmens ...

... finden zu selten statt
... werden (aus gutem Grund) als ungerecht wahrgenommen
... sind nicht auf die Individuen des Unternehmens ausgerichtet
... überfordern Führungskräfte
Und hier findest du eine Ausführung dieser Punkte – inklusive klarer und meist einfach umzusetzender Lösungen!

Zu seltene Leistungsbeurteilungen

Eine Questback-Studie (2015) fand heraus, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen lediglich jährliche Leistungsbeurteilungen (48 %) oder sogar nur alle 2 Jahre (42 %) Feedback-Runden durchführen. Es überrascht also wenig, dass jede zweite Fachkraft kritisiert, dass es in ihrem Unternehmen zu wenig Feedback gibt (Galais, 2015).

Um die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden zu fördern, sollte ein steter Vergleich stattfinden: Wie nehmen die einzelnen Mitarbeitenden ihre Leistung wahr, und wie wird diese Leistung von anderen beurteilt? Wenn der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zu selten passiert, vergrössert sich der dazwischenliegende Abstand. Das Resultat sind ein sinkendes Selbstwertgefühl, steigender Druck und eine Abneigung gegen die Leistungsbeurteilung.

Hinzu kommt, dass sich die Prozesse, Aufgabenbereiche und Projektverläufe eines Unternehmens innerhalb eines Jahres oder gar zwei Jahren so stark verändern, dass seltene Leistungsbeurteilungen wenig bis gar keinen direkten Einfluss auf deren Erfolg haben können.

Lösung: Die Lösung für dieses Problem liegt auf der Hand: Häufigeres Feedback ist gefragt! Durch viertel- oder halbjährige Feedback-Runden bleibt der Abstand zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung klein, der ständige Austausch über Schwierigkeiten und Engpässe wird als selbstverständlich angesehen und Potenziale und Stärken können kontinuierlich ermittelt und wertgeschätzt werden.

Viel zu aufwendig? Nicht unbedingt: Mit unserem digitalen Feedbackinstrument Peer Feedback ist die Umsetzung und Durchführung einer solchen Feedbackkultur kinderleicht!

Vorsicht: Jährliche Leistungsbeurteilungen alleine reichen nicht aus. Das bedeutet jedoch nicht, dass wir euch die komplette Streichung eurer Jahresgespräche empfehlen – mehr dazu erfährst du weiter unten!

Die Leistungsbeurteilung wird als «ungerecht» wahrgenommen

«Meine Chefin kann mich einfach nicht leiden»; «Mein Vorgesetzter hat es einfach auf mich abgesehen» – solche Reaktionen will wahrscheinlich kein Unternehmen bewirken. Und trotzdem kursieren diese Meinungen häufig unter Mitarbeitenden, die sich keinen Reim aus einer negativen Leistungsbeurteilung machen können.

Häufig liegt das an intransparenten Beurteilungen. Laut Umfragen wünschen sich knapp 70 % der befragten Mitarbeitenden vor allem Transparenz bei den Leistungsbeurteilungen. Nur für knapp 30 % geht dieser Wunsch jedoch in Erfüllung (Personio).

Und das wiederum führt dazu, dass Leistungsbeurteilungen als ungerecht empfunden werden (ebd.). Ein riesiges Problem, wie dieselben Studien untermauern. So wurde festgestellt, dass «faires Verhalten» in den Leistungsbeurteilungen die Mitarbeitenden-Zufriedenheit stärker beeinflusst als die Beurteilung selbst oder gar die daran geknüpften Anreize (ebd.)

Lösung: Eine mögliche Massnahme, mit der man Leistungsbeurteilungen «gerechter» gestalten kann, ist die Kalibrierung zwischen Bewertenden (HR-Heute, 2019). Letztere (in traditionellen Leistungsbeurteilungen meist die Führungskräfte) vergleichen bisherige Bewertungen und teilen ihre Richtlinien und Massstäbe miteinander.

Dadurch können typische Beurteilungsfehler vermieden werden, die beispielweise durch Vorurteile entstehen oder dadurch, dass von der eigenen Persönlichkeit auf andere geschlossen wird (HR-Heute, 2019). Erst nach dieser Kalibrierung wird den Empfängern und Empfängerinnen der Leistungsbeurteilung das endgültige Ergebnis mitgeteilt.

Eine weitere und extrem wichtige Massnahme ist die Definition klarer Ziele. Dieser Prozess hilft ebenfalls, Beurteilungsfehler und daraus entstehende «die Vorgesetzten können mich nicht leiden» Aussagen zu vermeiden. Vermutlich erzählen wir dir damit auch nichts Neues: Eine Zielvereinbarung im Sinne von SMART oder QUBA (Krapf, 2018) sollte mindestens Teil des Performance Management-Prozesses sein und weit vor der Leistungsbeurteilung stattfinden.

Wir bei Pulse haben ausserdem sehr gute Erfahrungen mit der Management-Methode OKR (Objectives & Key Results) gemacht (Wolf, 2021), das vor allem im agilen Performance Management immer mehr an Bedeutung gewinnt.

Kurzum: Mitarbeitende sollten die Möglichkeit haben, die Gründe für Ihre Leistungsbeurteilung zu verstehen – egal, ob diese negativ oder positiv ausgefallen ist.

Fehlende Personalisierung

Die steigende Vielfalt unter Mitarbeitenden verlangt nach einer grösseren Individualisierung der Leistungsbeurteilungen (Personio), so heisst es bei Unternehmen wie Accenture, die Performance Management-Prozesse und Leistungsbeurteilungen revolutionieren.

Das bestätigen auch Befragungen von Mitarbeitenden und Führungskräften. 65 % der befragten Mitarbeitenden der oben genannten Studie von Accenture gaben an, dass ihre Leistungen aktuell weder akkurat noch objektiv beurteilt werden (Bildungsspiegel, 2016). 77 % der Befragten (inklusive Führungskräfte) waren der Meinung, dass es personalisierter Leistungsbeurteilungen bedarf (ebd.).

Doch nicht nur die zunehmende Diversität im Unternehmen ist ein Grund, euch für personalisierte Leistungsbeurteilungen einzusetzen. Die Bedürfnisse von Mitarbeitenden haben sich gewandelt! Deshalb steht in moderneren Systemen und vor allem in agilen Unternehmensprozessen «das Individuum» statt «der Belegschaft» im Fokus. Während in klassischen Performance Management-Systemen der oder die Vorgesetzte für die Entwicklung und Leistungssteuerung der Mitarbeitenden verantwortlich gemacht wurde, liegt die Verantwortung beim agilen Performance Management viel stärker bei den einzelnen Mitarbeitenden und ihren Teams.

Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Erster Wert des Agilen Manifests (Agile Compass, 2017)

Woher aber kommt das Bedürfnis stärkerer Individualisierung, das sich unter Fachkräften breitmacht und von agilen Unternehmen auch schnell umgesetzt wird? Spoiler-Alarm: Die steigende Komplexität der Arbeitswelt ist nicht der einzige Faktor.

Die Maslowsche Pyramide gibt Aufschluss: Das Modell des US-Psychologen Abraham Maslow teilt unsere menschlichen Bedürfnisse in 5 Ebenen auf. Die daraus entstehende Bedürfnispyramide lässt sich sehr gut auf das Konzept der Mitarbeitenden-Zufriedenheit übertragen (Franz, 2011):

1. Grundbedürfnisse: Ausser Lohn und Mindesturlaub bietet mir das Unternehmen nichts.
2. Sicherheitsbedürfnisse: Mein Arbeitsplatz ist sicher und ich bekomme eine akzeptable Bezahlung.
3. Soziale Bedürfnisse: Ich kann mich mit dem Unternehmen identifizieren und komme gut mit dem Team zurecht, auch wenn die Arbeit selbst besser sein könnte.
4. Individualbedürfnisse: Ich mache einen sinnvollen Job und habe dabei einen gewissen Grad an Autonomie. Für Erfolge erhalte ich regelmässig Lob.
5. Selbstverwirklichung: Meine Arbeitsstelle bietet reichlich Abwechslung sowie Möglichkeiten zur Weiterbildung und (Persönlichkeits-)Entwicklung.

Bedürfnispyramide nach Maslow

Adaptiert von Franz (2011)

Laut der Maslowschen Pyramide werden die jeweils «höheren Bedürfnisstufen» nach Erreichung der «niedrigeren Stufen» angestrebt.

Auf einem Arbeitsmarkt, der sich um qualifizierte Mitarbeitende reisst, müssen sich entsprechende Fachkräfte wenig Sorgen um ihre Sicherheit machen. Ihre Bedürfnisse haben sich deshalb deutlich zur Spitze der Bedürfnispyramide hin verlagert: Der Wunsch nach Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung und Autonomie steht im Vordergrund (u.a. Fassnacht, 2016).

Lösung: Damit eure Leistungsbeurteilungen nicht nur dem Selbstzweck dienen, sondern Mitarbeitende motivieren und so die Geschäftsprozesse vorantreiben, empfehlen wir individuelle Zielvereinbarungen und Beurteilungen. Das bedeutet, dass je nach Funktion unterschiedliche Beurteilungssysteme entwickelt werden sollten, statt den Mitarbeitenden allgemeine Leitlinien vorzukauen.

Denn nur so können Mitarbeitende in Erfahrung bringen, ob sich etwas in Bezug auf die Verbesserungsmöglichkeiten geändert hat (Personio). Ausserdem werden sie mehr Vertrauen haben, wenn es darum geht, zukünftige Pläne für die berufliche Entwicklung zu besprechen – denn sie fühlen sich als Person mit individuellen Stärken und Schwächen berücksichtigt.

Um das zu erreichen, eignen sich besonders Leistungsbeurteilungen, bei denen man individuelles Feedback von verschiedenen Leuten einholen kann. Das 360-Grad-Feedback ist ein gutes Beispiel hierfür. Denn eine Rundum-Beurteilung von Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Teammitgliedern ergibt natürlich ein ganzheitlicheres und realistischeres Bild als die Einschätzung einer einzelnen Person.

Doch trotz seiner Vorteile wird das 360-Grad-Feedback «erst vereinzelt» (FBM GmbH, 2020) von Unternehmen genutzt. Grund dafür ist nicht nur der Aufwand für diese Art der Leistungsbeurteilung, sondern auch die Anonymität und Top-Down-Mentalität des klassischen Ansatzes. Auch hier haben wir eine Lösung für euch – und haben diese sogar selbst entwickelt! Unser Peer Feedback ermöglicht es allen im Unternehmen, laufend Feedback von für sie relevante Personen einzuholen, damit sie sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Und das wiederum entspricht auch dem steigenden Mitarbeitenden-Bedürfnis von Autonomie, Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung!

Überforderte Führungskräfte

Und letztlich darf man nicht vergessen: Die vielen Transformationen der Arbeitswelt können auch eine ziemliche Herausforderung für Führungskräfte darstellen! Welche das sind? Zum Beispiel neue Arbeitsstrukturen.

Flache Hierarchien sollen die Agilität erhöhen, die Kommunikation erleichtern und Entscheidungsprozesse beschleunigen (Harbinger). Zusätzlich müssen Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels und der zunehmenden Technologie mit weniger Personal auskommen, dafür aber immer höhere Ziele erreichen. Ausserdem werden sie konstant mit neuen Kommunikationstools und Software konfrontiert. Auch die zunehmende Selbstverwaltung von Mitarbeitenden sowie deren erweiterter und flexibler Aufgabenbereich sind weitere Faktoren in der zunehmenden Komplexität von Führungsrollen (Harbinger).

Bei all diesen Veränderungen, die Führungskräfte nicht nur hinnehmen, sondern auch antreiben müssen, bleibt die Entwicklung und Umsetzung effizienter Führungsmethoden häufig auf der Strecke. So bekommen laut einer Studie von RainmakerThinking (Tulgan, 2019) 90 % aller Führungskräfte nicht ausreichend Gelegenheit, sich in den Grundlagen von Führung weiterzubilden.

Wenn in diesem Kontext dann in kürzester Zeit eine Masse an Jahresgesprächen vorbereitet und durchgeführt werden muss, überrascht es kaum, dass dieser Prozess in vielen Unternehmen zur Fliessbandarbeit wird. Doch derartige Leistungsbeurteilungen eignen sich natürlich wenig als Instrument der Mitarbeitenden-Motivation und Geschäftsoptimierung.

Kurzum: Führungskräfte haben immer breitere Projekte und grössere Teams zu managen und müssen die Komplexität agiler Prozesse mit den Individualbedürfnissen ihrer Belegschaft unter einen Hut bekommen. Keine leichte Aufgabe! Wie können es Unternehmen also schaffen, zielgerichtete und effektive Leistungsbeurteilungen bei gleichzeitig akzeptablem Arbeitsaufwand zu erstellen?

Lösung: Erst einmal lohnt sich auch hier die Überlegung, dass agile Prozesse möglicherweise (wir meinen: auf jeden Fall!) mehr brauchen als die traditionellen Jahresgespräche mit dem Vorgesetzten.

360-Grad-Feedback und Peer Feedback entlasten Führungskräfte und nehmen ihnen den Druck, alles Geschehene des letzten Jahres innerhalb eines Gesprächs bis ins letzte Detail durchzuarbeiten. Das ist unserer Ansicht nach auch gar nicht möglich – einmal aus Zeitgründen, und andererseits aus der bereits beschriebenen Autonomie und Selbstverwaltung von Mitarbeitenden in ihren flexiblen Arbeitsrollen.

Unsere Erfahrung zeigt uns tatsächlich: Die perfekte Mischung macht’s! In anderen Worten: Wir empfehlen, verschiedene Formen der Leistungsbeurteilung in eurem Performance Management-System zu verwenden.

Mit der perfekten Mischung zur idealen Leistungsbeurteilung

Oben haben wir bereits verschiedene Arten der Leistungsbeurteilung vorgestellt oder zumindest erwähnt. Zur Übersicht hier die 3 (unserer Ansicht nach) wichtigsten Beurteilungsformen:

  • Peer Feedback
  • 360-Grad-Feedback
  • Jahresgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden

Wie oben beschrieben, gibt es vor allem Kritik an der letzten Form. Immer mehr Unternehmen favorisieren deshalb Peer Feedback bzw. regelmässige Feedback-Runden und verabschieden sich teilweise gänzlich von Jahresgesprächen bzw. jährlichen Leistungsbeurteilungen (HR-Praxis, 2015).

Peer Feedback passt nicht nur sehr gut zu den dynamischen Arbeitsverhältnissen unserer Zeit, sondern gilt auch deshalb als wirkungsvoller, weil es die Weiterentwicklung persönlicher Stärken und die Karriereziele einzelner Fachkräfte stärker in den Mittelpunkt rückt. Die Führungskraft nimmt also verstärkt eine Coaching-Rolle ein, statt lediglich zu beurteilen und Aufgaben zuzuweisen (HR-Praxis, 2015).

Auch wir sind von diesem Ansatz überzeugt. Gleichzeitig wollen wir darauf aufmerksam machen, dass man auch diese Sachlage nicht zu schwarz-weiss sehen darf – finden wir! Nur, weil es sinnvoll ist, mit Mitarbeitenden öfter als einmal jährlich über Fortschritte und Engpässe bei ihrer Arbeit zu sprechen, heisst das nicht, dass Jahresgespräche keinen Mehrwert bringen können – sowohl für die Mitarbeitenden als auch die Geschäftsziele!

Das ist zumindest der Fall, wenn es sich beim Jahresgespräch nicht um Frontalunterricht handelt, in dem Mitarbeitende wie Kinder belehrt, gelobt und gerügt werden. Jährliche Leistungsbeurteilungen können und sollten unserer Meinung dazu dienen, das Gelernte des Jahres zusammenzufassen, die Ziele für das nächste Jahr festzulegen und die berufliche Weiterentwicklung zu planen. Folgende Punkte sind in unserer Erfahrung Teil einer jährlichen Leistungsbeurteilung, die durchaus Sinn ergibt und einen Platz im Performance Management verdient (HR-Praxis, 2015):

  • Leistungsbeobachtungen abschliessend darlegen
  • Feedbackgespräche rekapitulieren
  • Handlungskatalog erstellen
  • Weiterbildungsbedarf planen
  • Fördermassnahmen und -ziele präzisieren
  • Bilanz ziehen mit zukunftsorientierten Optimierungen

Doch was ist mit dem 360-Grad-Feedback, das bei Bedarf und auf Wunsch auch eigenständig durchgeführt werden kann? Wir sind überzeugt, dass sich diese Art der Leistungsbeurteilung grandios als Vorbereitung und Unterstützung bei der jährlichen Leistungsbeurteilung anbietet. Denn das Feedback liefert tiefe Einblicke und Eindrücke aus allen Blickwinkeln, also von Teammitgliedern, Mitarbeitenden und Vorgesetzten.

Vergleich traditionelles vs 360 Grad Feedback

Grafik aus: Pelz, 2014

Die bewertende Führungskraft hat beim Jahresgespräch somit einen viel besseren Überblick und kann sichergehen, dass die Beurteilung absolut fair verläuft. Du siehst: Die Hinzunahme des 360-Grad-Feedbacks kann somit helfen, einen der oben genannten Schwierigkeiten, nämlich empfundene Ungerechtigkeit, beim Jahresgespräch auszumerzen.

Wir empfehlen mehrere 360-Grad-Feedback-Runden vor der jährlichen Leistungsbeurteilung. So kann eine Bilanz gezogen werden, ob sich etwas verändert hat bzw. was sich dadurch beim Bewerteten verändert hat.

Das Ergebnis: Die jährliche Leistungsbeurteilung wird tatsächlich für ein fundiertes Gespräch auf Meta-Ebene genutzt. Damit kann sehr viel mehr erreicht werden als mit der einmaligen Beurteilung von täglichen Aufgaben und Prozessen des Mitarbeitenden, die erstens längst nicht mehr relevant sind und zweitens sehr viel besser vom Team des oder der Mitarbeitenden beurteilt werden können.

Mit der richtigen Software geht's einfacher – zum Beispiel mit Peer Feedback

Ein Performance-Management-System, dass ausschliesslich auf jährlichen top-down Leistungsbeurteilungen beruht, kann den Bedürfnissen der heutigen Belegschaft und den Anforderungen einer zunehmend komplexen und schnelllebigen Unternehmenswelt nicht mehr gerecht werden.

Die Gründe dafür sind vielschichtig: Neben der Tatsache, dass ein jährlicher Rhythmus zu tief ist, um wirkungsvolles Feedback zu geben, werden herkömmliche Leistungsbeurteilungen häufig als ungerecht empfunden. Darüber hinaus sind sie zu wenig auf das Individuum ausgerichtet und Führungskräfte sind mit der Herausforderung einer zielgerichteten, personalisierten Beurteilung überfordert.

Deshalb raten wir Unternehmen, neben einer Optimierung ihrer Jahresgespräche auch offenes, regelmässiges Feedback sowie 360-Grad-Feedback zu fördern.

Doch obwohl das 360-Grad-Feedback viele Vorteile bietet, wird es von vielen Unternehmen als «zu aufwendig» (FBM GmbH, 2020) angesehen. Das Problem ist schnell ersichtlich: Es werden keine passenden Tools verwendet! Immerhin ein Drittel der Unternehmen in der Schweiz, Österreich und Deutschland verwenden noch Excel und ähnliche Software (FBM GmbH, 2020).

Wir von Creaholic setzen uns seit Jahren aktiv dafür ein, dass Unternehmen eine gute Feedback-Kultur entwickeln können. Deshalb haben wir jetzt neu Peer Feedback für euch entwickelt. Ein effizientes Tool, womit 1:1 Feedback kinderleicht erstellt, eingeholt und gegeben werden kann! Hier kannst du mehr über Peer Feedback erfahren

Literatur

Agile Kompass (2017). Das Agile Manifest.

Crisand, E. & Rahn, H.-J. (2011). Personalbeurteilungssysteme. Ziele – Instrumente – Gestaltung (4. Auf.). Hamburg: Windmühle.

Questback GmbH (2015). Employer Surveys – Current Facts, Trends, and Analyses (2015)

FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.

Galais, N. (2015). Feedbackkultur im Unternehmen und Zufriedenheit von Mitarbeitern. Studie von Amadeus Fire Personaldienstleistungen in Kooperation mit der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

Personio. Leistungsbeurteilung: Was Mitarbeiter demotiviert.

HR-Heute (2019). Leistungsbeurteilung: Alles, was Sie über Leistungsbeurteilung wissen müssen.

Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt.

Bildungsspiegel (2016). Studie: Leistungsbewertung noch zeitgemäss?

Franz. R. (2011). Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor: Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse. Bremen: Europäischer Hochschulverlag.

Fassnacht, A. (2016). Erwartungen Jugendlicher an Beruf und Unternehmen: eine SINUS-Studie über Jugendliche für die zwölf IHK in Baden-Württemberg (Teil 2). Bildungswelten.

Harbinger. 5 Trends der Arbeitswelt, die die Führungsrolle schwerer als je zuvor machen.

Tulgan, B. (2019). The Undermanagement Epidemic 2019. In: RainmakerThinking.

HR-Praxis (2015). Sind Jahresgespräche wirklich ein alter Hut?

Pelz, W. (2014). Das 360 Grad Feedback. In: In Deutschland führen die Falschen.

Wolf, G. (2021) Agiles Performance Management. In: Haufe.