Einführung ins Performance-Management

Warum ist Performance-Management wichtig?

Immer wieder unterstreichen Studienergebnisse den Nutzen, den Unternehmen aus der Neugestaltung ihrer Performance-Management-Prozesse ziehen können.

So berichten 60 % der mittelständischen Firmen, die an einer internationalen Studie von Forrester Consulting teilnahmen und in den vergangenen zwei Jahren ihre Performance-Management-Strategien erfolgreich überarbeitet haben, von einer verstärkten Mitarbeitendenbindung. Zudem erlebten über die Hälfte dieser Unternehmen (53 %) eine merkliche Produktivitätssteigerung ihrer Belegschaft.²

Performance-Management: Mach’s gut oder gar nicht

Und gleichzeitig übermitteln die zahlreichen Erhebungen zu Performance-Management-Systemen folgendes: Mach’s richtig, oder lass es bleiben.

So geht aus dem Wording der Studien schnell hervor, dass lediglich besonders «effektive»¹ oder «erfolgreich umgestaltete»² Performance-Management-Systeme die gewünschten Resultate erzielen. Viele Unternehmen werden diesen Adjektiven jedoch nicht gerecht. Eine Studie des Gallup-Instituts offenbart, dass lediglich 2 von 10 befragten Mitarbeitenden angeben, durch das bestehende Performance-Management zu Spitzenleistungen motiviert zu werden.

Die Botschaft ist klar: Entweder führst du ein Performance-Management-System ein, das Ressourcen verschwendet, oder du erzielst schnell messbare Erfolge.

Und genau aus diesem Grund bist du schliesslich auch hier. Lass uns deshalb mit einigen essenziellen Grundlagen beginnen.

Grundlagen des Performance-Managements

Performance-Management ist ein fortlaufender Prozess, der darauf abzielt, die Leistung von Mitarbeitenden zu steuern und zu verbessern, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die Mitarbeitendenbeurteilung ist ein Schlüsselelement dieses Prozesses. Aktuelle Herausforderungen in diesem Bereich umfassen beispielsweise die Verknüpfung von individuellen Zielen mit Unternehmenszielen, Kommunikation und Fairness.

Gehen wir ins Detail.

Was ist Performance-Management?

Unter Performance-Management verstehen wir alle Prozesse und Aktivitäten, die darauf abzielen, die Effektivität von Mitarbeitenden und Teams zu maximieren, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Was ist eine Mitarbeitendenbeurteilung?

Eine Mitarbeitendenbeurteilung ist ein systematischer Prozess (und kein einmaliges Ereignis!), in dem die Leistungen und das Verhalten eines Mitarbeitenden von Führungskräften oder dem Kollegium bewertet und besprochen werden. Folgende Arten der Mitarbeitendenbeurteilung sind am bekanntesten:

• Peer Feedback: Diese Methode ermöglicht es Mitarbeitenden, Rückmeldungen von ihren Kolleg:innen zu erhalten. Es fördert eine offene Kommunikationskultur und hilft bei der persönlichen Entwicklung.
• 360-Grad-Feedback: Hierbei erhalten Mitarbeitende – auch aus eigener Initiative – Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Kolleginnen , unterstellten Mitarbeitenden und manchmal auch von der Kundschaft. Dies bietet eine umfassende Perspektive auf die Leistung und das Verhalten von Mitarbeitenden.
• Jahresgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden: In diesen strategischen Besprechungen werden die Leistungen des vergangenen Jahres reflektiert und Ziele sowie Entwicklungsmöglichkeiten für das kommende Jahr festgelegt. Sie dienen der Orientierung und persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden im Einklang mit den Unternehmenszielen.

Ziel & Zweck von Mitarbeitendenbeurteilungen

Mitarbeitendenbeurteilungen können Unternehmen helfen, folgende Ziele zu erreichen:

• Erkennen von Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden
• Effektive Nutzung der Mitarbeitendenfähigkeiten im Unternehmen
• Förderung der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden
• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und des Engagements
• Förderung effektiver Führungspraktiken und Kommunikation

Wie du siehst, sind Mitarbeitendenbeurteilungen nicht nur ein Werkzeug zur Leistungsmessung. Trotz anhaltender Debatten über die Wirksamkeit von Mitarbeitendenbeurteilungen belegen Forschungsprojekte wie das Linked Personnel Panel immer wieder deren positive Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit und Engagement der Mitarbeitenden.⁴

Woraus besteht ein Performance-Management-Prozess?

Der Performance-Management-Prozess setzt sich aus mehreren Elementen zusammen, die zusammenspielen, um die Leistung der Mitarbeitenden effektiv zu steuern und zu verbessern. Häufig werden folgende drei Elemente genannt:

• Zieldefinition und Zielvereinbarung
• Leistungsbeurteilung, -erfassung und -messung
• Verknüpfung mit dem Anreizsystem

Der ganze Prozess wird noch greifbarer, wenn man diese Elemente weiter zerlegt:

• Zielsetzung: Der Prozess beginnt typischerweise mit der Festlegung von klaren, messbaren Zielen, die sowohl die Erwartungen des Unternehmens an den Mitarbeitenden als auch die individuellen beruflichen Entwicklungsziele der Fachkraft widerspiegeln. Diese Ziele sollten mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgestimmt sein.
• Laufendes Feedback: Ein kontinuierlicher Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden über die Leistung ist entscheidend. Regelmässiges Feedback ermöglicht es Mitarbeitenden, ihre Stärken zu verstehen und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren.
• Klassische Mitarbeitendenbeurteilungen: Als zentrales Element des Performance-Managements bieten Mitarbeitendenbeurteilungen eine umfassende Bewertung der Leistung der Fachkraft über einen bestimmten Zeitraum.
• Entwicklungspläne: Basierend auf der Leistungsbeurteilung werden individuelle Entwicklungspläne erstellt, die auf die Bedürfnisse und Karriereziele der Mitarbeitenden zugeschnitten sind. Diese können beispielsweise Schulungen oder interne Karriereentwicklungen beinhalten.
• Anerkennung und Belohnungen: Hier zeigen umfangreiche Studien , dass «nicht monetäre Anerkennung» an Bedeutung gewinnt und «in erfolgreichen Performance-Management-Systemen […] Karriere und Weiterentwicklung zunehmend als bedeutsamer wahrgenommen [werden] als finanzielle Anreize.⁵

Jedes dieser Elemente spielt eine entscheidende Rolle im Performance-Management-Prozess und trägt dazu bei, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Engagements zu schaffen.

Die Einführung von Mitarbeitendenbeurteilungen ist dabei von besonderer Bedeutung, da diese einen umfassenden Überblick über die Leistung von Mitarbeitenden bieten und Grundlage für die meisten anderen Elemente des Prozesses sind.

Um die oben dargelegten Ziele für Mitarbeitendenbeurteilungen zu erreichen, hilft es, wenn du dich jedoch auch mit den Herausforderungen auskennst, die es bei der Einführung von Mitarbeitendenbeurteilungen und Performance-Management-Systemen generell zu bewältigen gibt.

Aktuelle Herausforderungen im Performance-Management

Wir haben bereits betont, dass viele Unternehmen sich zwar um ein Performance-Management bemühen, dies allerdings nicht immer mit Erfolg umsetzen. Doch woran scheitern die Bemühungen? Wir haben einige besonders kritische Herausforderungen zusammengetragen:

• Berücksichtigung der Unternehmenskultur
• Kommunikation bei der Einführung
• Organisatorische Gerechtigkeit
• Unternehmensstrategie & Verknüpfung mit individueller Zielsetzung
• Fokus auf Personalentwicklung
• Art der Mitarbeitendenbeurteilung

Berücksichtigung der Unternehmenskultur

Nach Kienbaum⁵ ist für den Erfolg eines Unternehmens – gemessen an Mitarbeitendenzufriedenheit, Leistungsbereitschaft sowie Ertragslage und Wachstum – eine gute Abstimmung des Performance-Managements mit der Unternehmenskultur entscheidend. Oftmals mangelt es in der Praxis aber genau daran. So passiert es beispielsweise, dass ein ambitioniertes Performance-Management, das auf fortschrittlichen, agilen Methoden und regelmässigem Feedback basiert, auf eine überholte, autoritäre Führungskultur trifft.⁵ Oder es kommt vor, dass ein auf Management by Objectives (MBO) basierendes System die Organisation mit einem übermässig komplexen und bürokratischen Zielableitungsprozess belastet.⁵

Die Herausforderung ist also, das Performance-Management-System auf die Unternehmenskultur anzupassen. Doch was, wenn du deine Unternehmenskultur überhaupt nicht benennen kannst? Oder noch schlimmer, sie nicht deiner Vorstellung entspricht und du wenig Lust hast, irgendeinen Prozess darauf aufzubauen?

Dann gilt es, Arbeit in die Unternehmenskultur zu stecken. Kommen wir damit jetzt nicht etwas vom Thema ab? Nein. Laut Kienbaum⁵ macht die Arbeit an der Unternehmenskultur tatsächlich 40 % der Etablierung erfolgreicher Performance-Management-Systeme aus.

Achtung: Eine Unternehmenskultur kannst du nicht über Nacht etablieren, selbst wenn es brennt. Das braucht Zeit. Stell dich darauf ein!
Hier einige konkrete Handlungsempfehlungen für dich, angelehnt an Kienbaums Erkenntnissen⁵ und unserer langjährigen Expertise:

1. Untersuche die aktuelle Kultur deines Unternehmens, skizziere ein ideales Leistungsbild und verstehe die Motivationslagen deiner Teammitglieder.
2. Leg fest, was «Leistung» in deinem Unternehmen bedeutet.
3. Entwickle eine positive Fehlerkultur (hier könntest du beispielsweise regelmässige Check-Ins mithilfe unseres Tools zum Team Feedback integrieren)
4. Schaffe eine konstruktive Kultur, die auf Weiterbildung und Entwicklung basiert.
5. Betone die Bedeutung einer leistungsorientierten Kultur für den Unternehmenserfolg.
6. Motiviere deine Mitarbeitenden, aktiv ihre Entwicklungsziele zu definieren.
7. Biete Möglichkeiten für vielfältige Karrierepfade – vertikal, horizontal und quer.
8. Unterstütze Führungskräfte dabei, als Coaches zu agieren.

Kommunikation bei der Einführung

Eine oft unterschätzte Herausforderung ist die korrekte Kommunikation von Änderungen am Performance-Management-System sowie der Erkenntnisse, die zu einer Neugestaltung führen. Im besten Falle wird bereits kommuniziert und Feedback eingeholt, bevor Entscheidungen fallen!

Warum? Laut einer umfangreichen Untersuchung der Fachhochschule der Wirtschaft Graz ist die «fehlende Akzeptanz der Anwender» (also der Mitarbeitenden) eine der grössten Implementierungshürden von Performance-Management-Systemen.

Woran liegt das?

1. Mitarbeitende fürchten Änderungen aufgrund mangelnder Kenntnisse zu neuen Prozessen, Tools usw.
2. Mitarbeitende werden häufig erst mit einbezogen, nachdem Änderungen umgesetzt wurden . Dadurch können Mitarbeitende den Grund für die Änderung nicht erkennen8 und fühlen sich übergangen.

Beide Ursachen sind nachvollziehbar und durch eine gute Kommunikation weitestgehend vermeidbar. Sprich mit deinen Mitarbeitenden, frage, was ihrer Meinung nach bei der Einführung von Mitarbeitendenbeurteilungen oder Performance-Management-Systemen am besten funktionieren könnte. Du musst nicht jede Meinung annehmen, gewinnst aber womöglich wertvolle Erkenntnisse, die bei der Ausgestaltung des Systems helfen! Und deine Mitarbeitenden wissen, dass sie Teil der Lösung und nicht nur Teil des Problems sind. Kommuniziere, dass Weiterbildungen und Schulungen Teil der Änderungen sein werden.

In welchem Format du kommunizierst, bleibt dir überlassen. Meetings, Mails, die Mittagspause.

Organisatorische Gerechtigkeit

Eine weitere Herausforderung, die eng mit deiner Kommunikation verbunden ist, ist die wahrgenommene Gerechtigkeit deines Performance-Management-Systems.

Ein Schlüsselbegriff ist dabei die organisatorische Gerechtigkeit, ein in den 80er Jahren geprägtes arbeitspsychologisches Konzept . Diese gliedert sich in vier Dimensionen⁹:

• Distributive Gerechtigkeit bezieht sich auf die wahrgenommene Fairness der Ergebnisverteilung innerhalb einer Organisation
• Prozedurale Gerechtigkeit konzentriert sich auf die Fairness der Verfahren und Prozesse, die zu diesen Ergebnissen führen
• Informationale Gerechtigkeit umfasst den Grad, zu dem Mitarbeitende sich über Entscheidungsprozesse und deren Ergebnisse informiert fühlen
• Interpersonale Gerechtigkeit betrachtet die Fairness im Umgang mit Mitarbeitenden, insbesondere in Bezug auf Respekt und Würde

Nehmen Mitarbeitende das Performance-Management über alle Dimensionen hinweg als fair wahr, kann das die Arbeitszufriedenheit und das Engagement der Mitarbeitenden erhöhen, während eine als unfair wahrgenommene Beurteilung demotivierend wirken und das Vertrauen in das Management untergraben kann.

Wir raten: Behalte diese Erkenntnisse zur organisatorischen Gerechtigkeit im Hinterkopf, wenn du Mitarbeitendenbeurteilungen erstellen möchtest oder dein Performance-Management-System neugestaltest.

Unternehmensstrategie & Verknüpfung mit individueller Zielsetzung

Ein gelungener Performance-Management-Prozess unterstützt Unternehmen dabei, eine klare Ausrichtung und hohe Leistungskultur zu schaffen, indem er sicherstellt, dass die individuellen Leistungen der Mitarbeitenden mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmen.

Dabei wird beispielsweise geprüft, inwieweit die individuellen Aufgabenbereiche und Fähigkeiten der Mitarbeitenden genutzt werden können, um zu diesen Unternehmenszielen beizutragen.

Doch genau das gestaltet sich in der Realität problematisch.

Laut einer Umfrage aus 2023 verknüpfen nur 29 % kleiner und mittelständischer Firmen die Leistungen des Einzelnen mit den Zielen und Werten des Unternehmens. Nur 40 % der Personalverantwortlichen und Führungskräfte gaben an, dass in Diskussionen über das Performance-Management klare Erwartungen geweckt werden.¹⁰

Schaffst du es jedoch, diese Herausforderung zu bewältigen, wirst du reich belohnt. Eine präzise Zielsetzung schafft Klarheit und Orientierung.

In der bereits zitierten Studie von Chowdhury et al.¹ sagten 46 % der Befragten, deren Unternehmen individuelle Ziele mit Geschäftszielen verknüpften, ein effektives Performance-Management zu haben. Bei denjenigen ohne diese Verknüpfung sagten dies nur 16 %.¹

Diese Ergebnisse werden auch durch diverse Motivationstheorien unterstützt. Laut der Zielsetzungstheorie von Edwin Locke und Gary Latham beispielsweise kann bereits das Formulieren eines Ziels einen Spannungszustand erzeugen, der zum Handeln aktiviert.

Unsere Empfehlung für die Erstellung von Mitarbeitendenbeurteilungen ist daher: Beginne bei der Zielsetzung. Schreibe deine Unternehmensziele auf. Kommuniziere sie. Prüfe, inwieweit individuelle Mitarbeitende zu der Erreichung dieser Ziele beitragen können. Erstelle daraus klare Ziele für die Mitarbeitenden. Kommuniziere sie.

Fortgeschrittenen-Tipp: Setze Ziele so, dass sie konkret und anspruchsvoll sind und in einem realistischen Mass über dem aktuellen Leistungsniveau liegen.¹¹

Wir von Creaholic setzen unsere Ziele übrigens mit der Methode Objektives and Key Results (OKR) und prüfen diese quartalsweise. Wie das genau funktioniert, erfährst du in unserem Artikel über Jahresgespräche.

Fokus auf Personalentwicklung

Bereits weiter oben haben wir dir empfohlen, eine konstruktive Unternehmenskultur zu begünstigen, indem du den Fokus auf die Personalentwicklung setzt.

Das haben wir uns natürlich nicht einfach ausgedacht. Studien wie die von Kienbaum⁵ zeigen, dass Unternehmen mit einer konstruktiven Kultur erfolgreicher Performance-Management-Systeme einführen. Und eines der Merkmale von konstruktiven Unternehmenskulturen ist ihr Fokus auf die Weiterentwicklung des Personals.

Chowdhury et al.¹ bestätigen: Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden effektiv fördern – was weniger als 30 % tun – finden 74 % ihr Performance-Management wirksam. 62 % sehen sich dabei im Vorteil gegenüber Konkurrenten.¹

Deine Personalentwicklung sollte sich dabei übrigens nicht ausschliesslich auf generelle Weiterbildungen, Karrierechancen, etc. beziehen. Es geht auch darum, konkret Schulungen für Führungskräfte und Mitarbeitende zum Geben und Nehmen von Feedback anzubieten.

(CTA = Solche Kompetenzen könnten bei euch tatsächlich noch etwas ausgebaut werden? Melde dich gerne bei uns!)

Solche Kompetenzen könnten bei euch tatsächlich noch etwas ausgebaut werden?

Dann melde dich gerne bei uns!

Mehr zum Feedbackkurs

Art der Mitarbeitendenbeurteilungen

Hier geht es darum, die richtige Art von Mitarbeitendenbeurteilung auszuwählen. Wie oben erwähnt, gibt es drei bekannte Beurteilungsmethoden, die wir hier noch einmal kurz wiederholend darstellen:

• Peer Feedback ist ein Austausch von Rückmeldungen unter Kollegen zur gegenseitigen Förderung und Entwicklung.
• 360-Grad-Feedback umfasst Rückmeldungen von allen Seiten, inklusive Vorgesetzten, Kollegen und unterstellten Mitarbeitenden, um ein umfassendes Leistungsbild zu erhalten.
• Jahresgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden sind strukturierte Bewertungsgespräche, in denen Leistungen des vergangenen Jahres besprochen und Ziele für das kommende Jahr festgelegt werden.

Was passt nun am besten zu euch, bzw. was benötigen deine Mitarbeitenden besonders? Wird in Teams oder alleingestellt gearbeitet? Gibt es grössere Projekte zu bewältigen oder wiederholen sich tägliche Arbeiten. Ist das Homeoffice etabliert, existiert eine hohe technologische Affinität, usw.?

Peer Feedback eignet sich besonders gut für dynamische Arbeitsumgebungen, indem es die Entwicklung persönlicher Stärken und Karriereziele fördert. 360-Grad-Feedback bietet umfassende Einblicke aus verschiedenen Perspektiven und unterstützt somit die Vorbereitung auf Jahresgespräche. Jahresgespräche bieten die Möglichkeit, erzielte Fortschritte und Entwicklungspläne systematisch zu besprechen.

Wir bei Pulse Feedback finden, dass sich in vielen Fällen eine gesunde Mischung an Beurteilungsmethoden anbietet.

Ein ausschliesslich auf jährlichen Beurteilungen basierendes Performance-Management-System bietet zu selten die Gelegenheit für effektives Feedback, und traditionelle Bewertungen gelten oft als unfair und zu wenig individuell. Gleichzeitig können und sollten Jahresgespräche die perfekte Plattform darstellen, um das Gelernte des Jahres zusammenzufassen, die Ziele für das nächste Jahr festzulegen und die berufliche Weiterentwicklung zu planen.

Deshalb raten wir Unternehmen zu einer Optimierung ihrer Jahresgespräche sowie zur zusätzlichen Integrierung von offenem, regelmässigem Feedback und 360-Grad-Feedback.

Die komplette Argumentation dafür würde den Rahmen dieses Artikels sprengen, aber zum Glück gibt es bereits einen Artikel zum Thema Leistungsbeurteilungoder eben den oben erwähnten Beitrag über Jahresgespräche, wo genau dieser Punkt diskutiert wird.

Nun gilt es jedoch eine weitere Frage zu klären: Welches Tool benutzt du für die Einführung von Mitarbeitendenbeurteilungen?

Mit Peer Feedback ins Performance-Management starten.

Trotz der vielen Vorteile des 360-Grad-Feedbacks schrecken viele Unternehmen vor dieser vermeintlich aufwendigen Beurteilungsform zurück .

Kein Wunder: Statt passender Tools verwendet ein Drittel der Unternehmen in der DACH-Region immer noch Excel und ähnliche Software.¹²

Wir von Creaholic setzen uns seit Jahren aktiv dafür ein, dass Unternehmen eine gute Feedback-Kultur entwickeln können. Deshalb haben wir Peer Feedback für euch entwickelt. Ein effizientes Tool, um 1:1 Feedback kinderleicht zu erstellen, einzuholen und zu geben! Und seit kurzem gibt es neue Features, mit denen du die Selbstbeurteilung und Umfragen für andere sogar noch einfacher umsetzen kannst.

Hier erfährst du mehr über Peer Feedback

Literatur

¹Chowdhury, S. / Hioe, E. & Schaninger, B. (2018). Harnessing the power of performance management. In: McKinsey & Company.

² Dunne, S. (2018). Global Study: Continuous Performance Management Increases Competitive Advantage. Workday. In: Forbes.

³ Wigert, B. & Harter, J. (2018). Re-Engineering Performance Marketing. In: Gallup.

⁴ Kampkötter, P., Laske, K., Petters, L., Sliwka, D., & Grunau, P. (2016). Personalentwicklung und Weiterbildung: Bericht zum Monitor. (Forschungsbericht / Bundesministerium für Arbeit und Soziales, FB469). Nürnberg: Bundesministerium für Arbeit und Soziales; Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB); Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) GmbH; Universität Köln.

⁵ Kienbaum (2021). Performance Management Revisited. In: Kienbaum Whitepaper.

⁶ Grünbichler, R. & Klucka, J. (2019). Die Einführung eines Performance Management-Systems. Ein integriertes Implementierungsmodell für kleine und mittlere Unternehmen. In: FH-Studienrichtung Rechnungswesen & Controlling.

⁷ Weber, J./ Brahmsemann, U. / Heineke, C. / Hirsch, B. (2017), Wertorierntierte Unternehmenssteuerung, Konzepte, Implementierung, Praxis-Elemente, Wiesbade: Springer Verlag, 2017

⁸ Gilbert, X. / Büchel, B. (Davidson, R. (2010): Erfolgreiche Umsetzung strategischer Initiativen: Sieben Erkenntnisse zur Überwindung von Hürden, Wiesbaden: Springer Verlag, 2010

⁹ Liebig, S. (1999). Der Nutzen moralischer Gefühle: Gerechtigkeitsforschung in Organisationen [Review of Justice in the Workplace. Approaching Fairness in Human Resource Management; Organizational Politics, Justice and Support. Managing the Social Climate of the Workplace; Organizational Justice. The Search for Fairness in the Workplace; Organizational Justice and Human Resource Management; Ethics and Justice in Organisations. A Normative-Empirical Dialogue, by R. S. Cropanzano, K. M. Kacmar, B. H. Sheppard, R. J. Lewicki, J. W. Minton, R. Folger, & M. Singer]. Industrielle Beziehungen / The German Journal of Industrial Relations, 6(2), 214–227. http://www.jstor.org/stable/23276145

¹⁰ Priebe, F. (2023). Wie sieht die Zukunft des Performance Management aus? In: Sage Advice.

¹¹ Locke, E. A., & Latham, G. P. (1984). Goal setting: A motivational technique that works!. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

¹² https://www.faz-personaljournal.de/wp-content/uploads/sites/39/2020/07/HR-PerformanceManagement-2020.pdf