Beurteilung von Führungskräften: So geht Leadership Performance

Argumente für die Beurteilung von Führungskräften

Während Führungskräfte durch gutes Performance-Management unter anderem die Mitarbeitendenbindung stärken und die Fluktuation reduzieren sollen, fühlen sie sich selbst «an der Spitze der Pyramide vermehrt einsam»⁴ und unterbewertet. Eine Umfrage der Beratungsfirma Deloitte in 2022 ergab, dass etwa 70 Prozent der befragten hochrangigen Führungskräfte ernsthaft in Betracht ziehen, ihre Stelle zu kündigen.⁴ Auch in der Schweiz gesellen sich in den letzten Jahren immer mehr hochrangige Führungskräfte zu den wechselbereiten Fachkräften.⁴

Abgesehen davon, dass auch Führungskräfte Wertschätzung und Unterstützung bei der Weiterentwicklung verdienen, gibt es noch einen weiteren ausschlaggebenden Grund für die Leistungsbeurteilung von Führungskräften: Sie verantworten die Performance, das Engagement und die Bindung ihrer Mitarbeitenden. Oder wie es der Gallup-Berater Marcus Buckingham ausdrückt:

«Mitarbeitende verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs».

So sind laut einer Erhebung des Gallup-Instituts Führungskräfte für mindestens 70 % der Unterschiede in der Beurteilung des Mitarbeitendenengagements verantwortlich.⁵

Wie um Salz in die Wunde zu reiben, besagt eine weitere Gallup-Studie, dass 80 % der Manager:innen falsch gewählt werden.⁶ Wirklich ermutigend!

Doch hier zeigt sich unserer Meinung nach ein grundlegendes Problem.

Führungskräfte werden «ausgewählt» und müssen dann eine 1A Performance ablegen. Dabei werden sie oft sich selbst überlassen. In Deutschland werden beispielsweise bisher nur 10 % der Vorgesetzten beurteilt!⁷

Währenddessen wird die Leistung von Mitarbeitenden in modernen Unternehmen (glücklicherweise!) immer selbstverständlicher durch ein ausgeklügeltes Performance-Management begleitet, wertgeschätzt und optimiert. Dass man gemeinsam über blinde Flecken, unausgeschöpftes Potenzial und Weiterentwicklungsbedarf spricht, wird bei Mitarbeitenden akzeptiert.

Doch ist dasselbe Vorgehen nicht auch bei Führungskräften nötig, die im Tagesgeschäft nicht den ständigen (und vor allem ehrlichen) Austausch mit Kolleg:innen haben, deren Arbeit niemand sieht und deren Aufgaben oft sehr unkonkret und komplex sind?

Fremd- und Selbstwahrnehmung und blinde Flecken

Das von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelte Johari-Fenster verdeutlicht, wie sehr der Austausch bzw. der Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung ⁸ auch bei der Leistungssteigerung und Entwicklung von Führungskräften helfen kann.

Das sozialpsychologische Modell besteht dabei aus vier Teilen:

Die vier Quadranten des Johari-Fensters umfassen somit sämtliche bekannten und unbekannten Informationen über eine Person. Es beantwortet die Fragen:

• Was weiss ich über mich selbst, und was ist mir unbekannt?
• Was wissen andere über mich, und was ist ihnen unbekannt?

Was das Ganze bringt? Auch dazu hatten Luft und Ingham natürlich eine Meinung: Je mehr Personen übereinander wissen, desto besser funktionieren Zusammenarbeit und Zusammenleben. Dies führt zu positiven Auswirkungen sowohl für den Einzelnen als auch für die gesamte Gruppe.⁹

So bestehen zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild – also der Einschätzung des eigenen Verhaltens durch andere – oft grosse Unterschiede.¹⁰ Führungskräfte profitieren vom Abgleich dieser Bilder beispielsweise, indem sie durch eine gute Kenntnis der Aussenwahrnehmung Akzeptanz erreichen. Und eine akzeptierte Führungskraft bedeutet effiziente Führung.

Vorteile von Leistungsbeurteilungen von Führungskräften.

Wir haben nun einige Gründe für die Leistungsbeurteilung aufgeführt. Es lässt sich zusammenfassen: Auch Leadership Performance verdient Management, Wertschätzung und Optimierung.

Die Vorteile von Leistungsbeurteilungen sind dementsprechend zahlreich:

• Erkennen von Stärken, Entwicklungsmöglichkeiten und blinden Flecken
• Effektive Nutzung der individuellen Fähigkeiten im Unternehmen
• Förderung der Weiterentwicklung
• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und des Engagements
• Förderung effektiver Führungspraktiken und Kommunikation

Der Punkt «Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und des Engagements» bezieht sich bei Leistungsbeurteilungen für Führungskräfte dabei nicht (nur) auf sie selbst, sondern auch auf ihre Teams und Mitarbeitenden. Denn wie bereits erwähnt: Mitarbeitendenengagement ist ein direktes Resultat guter Führungstechniken.

Aber Moment: Was ist eigentlich mit «Stärken» und «effektiven Führungspraktiken» gemeint? Und wie können Führungskräfte die Mitarbeitendenbindung und das Engagement erhöhen? In anderen Worten: Was macht eine gute Führungskraft, einen guten Führungsstil und gute Führungstechniken aus, mit denen die Leistung eines Unternehmens zum Besseren beeinflusst werden kann?

Was macht gute Leadership Performance aus?

Performance-Management wird von Führungskräften inspiriert. Und um zu Hochleistungen zu motivieren und mehr Mitarbeitendenbindung und Engagement zu fördern, bedarf es bestimmter Kompetenzen und Eigenschaften.

Natürlich können sich die gewünschten Fähigkeiten von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. Doch tatsächlich lassen sich die Wunsch-Qualitäten von Führungskräften generischer formulieren als die von Mitarbeitenden. Denn während sich Führungskräfte in der Industriegesellschaft primär auf die effiziente Gestaltung von Produktionsabläufen fokussieren konnten und ihr sachorientiertes Branchenwissen als Garant des Unternehmenserfolgs angesehen wurde, müssen gute Führungskräfte heutzutage (zusätzlich) über ein enormes Repertoire an Soft Skills verfügen.

Die wichtigsten Kernkompetenzen

Dies hat auch das Project Oxycen von Google bestätigt.¹¹ Google konnte hierbei mehrere Kernkompetenzen identifizieren, die bei Manager:innen, die als «gute Führungskräfte» empfunden wurden, überdurchschnittlich häufig zu finden sind.¹¹

Effektive Führungskräfte:

• agieren als ausgezeichnete Coaches
• stärken ihr Team und vermeiden Micromanagement
• zeigen Interesse am persönlichen und privaten Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden
• sind produktiv und fokussieren auf Ergebnisse
• kommunizieren effektiv
• unterstützen die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden
• verfolgen eine klare Vision und Strategie für das Team
• verfügen über fachliches Know-how, das dem Team beratend zur Seite steht

Vielleicht bist du hier auch im ersten Moment überrascht: Nur ein Punkt geht auf fachliche Expertise ein! Und damit ist die Studie von Google kein Einzelfall. Umfragen wie die der Hochschule Osnabrück unterstreichen die Hypothese, dass es vor allem die Soft Skills sind, die eine gute Führungskraft ausmachen:¹¹

• Resilienz und Geduld
• Emotionale Intelligenz
• Konstruktivität und Lösungsorientierung
• Transparenz
• Leidenschaft
• Verantwortungsbewusstsein

X-shaped Profil statt T-shaped People

HR-Profis haben bereits erkannt, dass sich die Profile guter Führungskräfte von denen leistungsstarker Fachkräfte unterscheiden, und nutzen hierfür die Unterscheidung in T-shaped und X-shaped Profile.

T-shaped People

«T-shaped People» ist ein Begriff, der in den 80er Jahren von der internationalen Unternehmerberatung McKinsey & Company geprägt wurde. Er bezeichnet Personen mit hervorragender Expertise in spezifischen Bereichen, die jedoch auch Aufgaben in anderen Fachbereichen navigieren können.¹² Darüber hinaus verfügen sie über eine gute soziale Kompetenz und können so effektiv mit anderen Mitarbeitenden zusammenarbeiten. Laut Mckinsey and Company sind Personen mit T-shaped Profilen ausgezeichnete Mitarbeitende.¹²

X-shaped People

Gute Führungskräfte hingegen zeichnen sich durch ein X-shaped Profil aus.¹² Die verschiedenen Arme des X stehen für eine Person mit guten zwischenmenschlichen Fähigkeiten, die mit unterschiedlichen Menschen aus verschiedenen Branchen oder Bereichen eines Unternehmens zusammenarbeiten kann.¹² Diese Person ist dann in der Lage, solche unterschiedlichen Gruppen zusammenzubringen (angezeigt durch den Schnittpunkt des X), sodass diese effektiv zusammenarbeiten können.¹²

Spezifische Herausforderungen der Beurteilungen für Führungskräfte

Wir haben nun viel darauf herumgekaut, dass und warum wir Führungskräfte beurteilen sollten. Dabei ist uns aufgefallen, dass das gar nicht so einfach ist: Führungsaufgaben sind komplex, es gibt wenig Einblicke in die tägliche Arbeit und gleichzeitig steht das Wohlbefinden vieler Menschen und die Leistung des ganzen Unternehmens auf dem Spiel. Ausserdem sind die benötigten Fähigkeiten vor allem persönlicher Natur …

Deshalb wollen wir nun noch etwas genauer hinschauen und folgende Fragen beleuchten:

• Von wem sollten Führungskräfte beurteilt werden?
• Wie kann man mit der Hemmung vor Vorgesetztenbeurteilungen umgehen?
• Wie kann persönliches Feedback objektiv bleiben?

Wer beurteilt Führungskräfte?

Experten sind sich einig, und sogar das renommierte Institut für Management-Innovation unter Prof. Dr. Waldemar Pelz wagt die mutige Aussage:
«Von allen Beurteilungsmethoden hat sich das 360-Grad-Feedback in der Praxis am besten bewährt.»¹³

Falls du noch nie was davon gehört hast, solltest du dir am besten noch unseren Beitrag zu den verschiedenen Leistungsbeurteilungen anschauen. Hier soll nur kurz gesagt sein: Beim 360-Grad-Feedback können sowohl andere Führungskräfte, die Kundschaft und weitere Stakeholder wie der Verwaltungsrat sowie deine Mitarbeitenden und nicht zuletzt du selbst deine Leistung kritisch und offen bewerten.

Doch 360 Grad ist nicht gleich 360 Grad – also zumindest in unserem Kontext. Denn die Frage danach, wer Führungskräfte beurteilen sollte, hängt tatsächlich sehr davon ab, wer über die Fähigkeit zum Urteilen verfügt:

Du selbst? immer.

Nicht zu unterschätzen: Auch du selbst solltest dich als Führungskraft kritisch mit dir und deiner Leistung auseinandersetzen. Nur so kann ein Abgleich und letztlich eine Annäherung zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung stattfinden.

Selbstbewertungen unterstützen darüber hinaus die Entwicklung kritischer Denkfähigkeiten und bieten Führungskräften die Gelegenheit, ihre Erfolge, Herausforderungen, Stärken, Bereiche für persönliches Wachstum und ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu reflektieren.⁵ Zudem ermöglicht die Selbstbewertung die Identifikation persönlicher Stärken und Schwächen, wodurch Führungskräfte die Initiative für ihre eigene Entwicklung ergreifen können.⁵

Die Selbstbeurteilung steht deshalb für uns an erster Stelle und sollte immer stattfinden

Kollegium, Kundschaft & andere Stakeholder

Wenn es sich anbietet, möchte man natürlich so viele Perspektiven wie möglich einbeziehen. Doch nur, wenn auch alle etwas vom Tagesgeschäft, der Arbeitsweise und dem Führungsstil mitbekommen.

Das ist aber bei den genannten Interessensgruppen nicht immer und sogar eher selten der Fall. Die Konsequenz: Die Beurteilungen sind nicht zielführend. Sie helfen den Führungskräften nicht bei der Weiterentwicklung oder realistischen Einschätzung ihrer täglichen Leistung.⁵

Aber das ist auch nicht immer so! Schau einfach auf dich oder dein Unternehmen. Bekommen andere Führungskräfte oder die Kundschaft etwas davon mit, wie du dein Team täglich führst und managst?

Mitarbeitende

Jetzt wird’s knifflig. Denn dein Team und deine Mitarbeitenden sind mit Abstand die wichtigsten Teilnehmenden bei der Führungskraftbeurteilung. Schliesslich spüren sie die Auswirkungen der (fehlenden) Führungsqualität am eigenen Leibe. Aber es gibt ein Problem: Niemand öffnet sich wirklich gegenüber der Person, die alles entscheiden kann. Das zumindest diagnostiziert Tamra Chandler als eines der vielen Probleme im traditionellen Performance-Management.¹⁴

Das ergibt natürlich Sinn. Wer möchte schon die Hand beissen, die einen füttert?

Eine mögliche Lösung ist anonymes Feedback. Nur so, denken viele Unternehmen, kann ehrliches Feedback angstfrei gegeben werden.

Unserer Erfahrung nach kann Anonymität jedoch auch dazu verführen, «sich einfach mal Luft zu machen» und den Vorgesetzten auch völlig unfaire und unproduktive Kritik vor den Latz zu knallen.

In unserem Feedback-Tool Pulse Feedback setzen wir deshalb auf Teilanonymität. Bewertungen sind anonym, Kommentare offen. So ist sichtbar, was sichtbar sein muss, damit alle im Unternehmen sinnvoll mit den Ergebnissen arbeiten können. Die Offenheit bei den Kommentaren hebt unser Feedback-Tool übrigens klar von den klassischen 360-Grad-Beurteilungen ab, bei denen man das Feedback aufgrund der Anonymität nicht vertiefen kann!

Doch selbst Teilanonymität reicht manchmal nicht aus, wenn Angst vor Konsequenzen existiert. Und damit kommen wir zum nächsten Punkt.

Die Angst vorm Feedback geben nehmen

Unser Vorschlag: Etabliert ein Performance-Management, das möglichst viel Transparenz, Offenheit und Gespräche auf Augenhöhe begünstigt.

Wie? Indem ihr eine Vertrauenskultur pflegt: Vertrauen bildet die Grundlage einer gesunden Feedbackkultur, in der Rückmeldungen auf einer Ebene der Gleichberechtigung, des Respekts und ohne Angst ausgetauscht werden können.

Solltest du feststellen, dass es in deinem Unternehmen an gegenseitigem Vertrauen mangelt, könnten die folgenden Massnahmen Abhilfe schaffen:

• Führungskräfte sollten dazu angehalten werden, offen und reflektiert mit eigenen Fehlern umzugehen. Dies ist keinesfalls ein Zeichen von Schwäche, sondern vielmehr ein Beweis von Stärke. Es zeigt den Mitarbeitenden, dass niemand perfekt ist. In einer robusten Feedbackkultur können Fehler thematisiert werden, ohne negative Konsequenzen zu befürchten.
• Wertschätzung ausdrücken – und das unabhängig davon, ob sie von Arbeitnehmenden oder Arbeitgebenden kommt. Es ist allzu leicht, Feedbackmechanismen nur dann zu nutzen, wenn Probleme auftreten.
• Vertrauen nicht nur thematisieren, sondern auch vorleben. Eine auf Kontrolle basierende Unternehmenskultur ist überholt. Mitarbeitende sollten ermutigt werden, Verantwortung zu übernehmen.
• Die Prozesse der Feedbackkultur sollten transparent kommuniziert werden. Es muss allen Mitarbeitenden klar sein, wie Feedback genutzt und wie Entscheidungen, die darauf basieren, getroffen werden.
• Nutzt ein Feedback-Tool, das konstruktives Feedback fördert. Durch das richtige Feedback-Tool werden Leute beim Feedback geben angeleitet. So wird es einfacher, Feedback so zu geben, dass es von anderen angenommen werden kann.

Klingt spannend? Erfahre mehr zu der Etablierung einer effektiven Feedbackkultur!

Achtung: Verletzungsgefahr bei der Führungskräftebeurteilung!

Eine weitere grosse Herausforderung ist die Tatsache, dass bei Führungskräftebeurteilungen vor allem personenbezogene Fähigkeiten im Vordergrund stehen (sollten). Feedback zu solchen Soft Skills ist jedoch schwieriger anzunehmen als Beurteilungen zu sachorientierter Expertise.

Klar, oder? Es macht dir weniger aus, wenn jemand sagt, dass du deine Excel-Kenntnisse noch weiter ausbauen könntest, als wenn deine emotionale Intelligenz in Frage gestellt wird.

Wie man es vermeiden kann, dass persönlichkeitsbezogene Beurteilungen für Führungskräfte verletzend werden?

Ganz vermeiden kann man es vermutlich nicht, doch unserer Meinung nach hilft es, wenn klare Zuständigkeiten, Verantwortungsbereiche und Ziele definiert werden, die bei der Führungskraftbeurteilung als Bezugspunkt Verwendung finden.⁵

Wie man das anstellt? Wir von Pulse Feedback sind grosse Verfechter der Methode «Objectives and Key Results» und finden, dass sie sich auch extrem gut für das Management von Leadership Performance eignet

Die OKR Methode

Was benötigen wir, damit persönlichkeitsbezogenes Feedback sachlich und konstruktiv bleibt?

Ganz einfach: Beurteilende brauchen eine klare Vorgabe, was in der Verantwortung der Führungskraft ist und was bewertet werden kann und soll, während die Führungskraft spezifische Ziele benötigt, auf die sie konkret zuarbeiten kann. Denn niemand kann was anfangen mit: «Sei bitte etwas geduldiger bei der Arbeit».

Genau das bietet das Modell der «Objectives & Key Results» (OKR). Einerseits werden hier langfristige, qualitative Ziele (Objectives) und sogar die Mission hinter des Performance-Managements gesetzt. Andererseits werden im OKR auch konkretere und quantitative Schlüsselergebnisse (Key Results) und Aufgaben definiert. Je nach Bedarf kann der Zeitrahmen angepasst werden, doch oft bezieht sich die Mission auf Ziele in 3-5 Jahren, Objectives auf einjährige Zielvorgaben und Key Results auf Aufgaben für die nächsten 3-4 Monate. Auch bei uns gibt es einen quartalsweisen Zyklus.

Für Mitarbeitende hat das OKR den Vorteil, dass oft wenig motivierenden quantitativen Zielen ein inspirierendes qualitatives Ziel übergeordnet wird.¹⁴ Genauso profitieren Führungskräfte jedoch davon, dass aus schwer fassbaren aber notwendigerweise langfristigen und qualitativen Zielen (Objectives) konkrete Kriterien (Key Results) und Aufgaben abgeleitet werden können!

Woran soll Leadership Performance gemessen werden?

Die oben dargestellten Führungsqualitäten sind natürlich eine gute Basis für die Erstellung der Führungskräftebeurteilung.

Eventuell geht dir dabei folgender Gedanke durch den Kopf: «Das Beurteilen von Soft Skills bringt ja nichts für die Weiterentwicklung. Entweder man hat sie oder eben nicht.» Wir halten hier gern dagegen: Natürlich liegt es manchen mehr als anderen, auf Augenhöhe zu kommunizieren und sich dabei auf das Gegenüber einzulassen. Doch genau dafür gibt es beispielsweise Kommunikationstraining. Und ja. Die genannten Eigenschaften mögen manchen Menschen von Natur aus leichter fallen, doch selbst dann können und müssen diese trainiert werden – wie ein Muskel.

Zurück zum Thema. Die oben aufgeführten Kompetenzen und Eigenschaften übersetzen sich laut der oben erwähnten Untersuchung der Hochschule Osnabrück in 3 Bereiche des «praktischen Handeln[s]».¹⁷

• Führung von Mitarbeitenden
• Sich selbst führen
• Führung von Unternehmen

Diese Bereiche eignen sich unserer Meinung nach bestens als roter Faden für die Zielvorgaben und Leistungsbeurteilung von Führungskräften!

Mitarbeitendenführung hat unter anderem das Ziel,…

die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen zu stärken, deren Loyalität und Engagement zu fördern, und
die Mitarbeitenden-Leistung zu unterstützen, zu verbessern und zu begleiten.¹⁷

Die Relevanz von Selbstführung haben wir bereits weiter oben dargelegt. Sich selbst zu führen, bedeutet unter anderem, …

die eigenen persönlichen Werte, Muster und Ideale zu reflektieren, die sich durch die tägliche Kommunikation ausdrücken und das Zusammenspiel mit den Mitarbeitenden prägen. Dazu gehören auch scheinbar einfache Aspekte wie Zeitmanagement und die Organisation der Arbeit.

Führung des Unternehmens heisst unter anderem,

die «Rahmenbedingungen von Arbeit und Leistung»¹⁷ sicherzustellen. Dazu gehört beispielsweise, …

• für die Ressourcen zu sorgen, die Teams und Mitarbeitende benötigen
• eine Struktur zu bieten, die Leistung fördert
• klare Prozesse zu erarbeiten und diese zu kommunizieren
• Abläufe zu übersehen und zu optimieren
• Schnittstellen zu erleichtern
• dafür zu sorgen, dass Spielregeln klar definiert und eingehalten werden

Doch dies sind nur kleine Ausschnitte einer viel grösseren Leistung, die Führungskräfte erbringen sollten.

So sollten bei der Beurteilung von Führungskräften vor allem die strategische Ausrichtung, die Vision und die langfristigen Ziele für das gesamte Unternehmen im Vordergrund stehen.⁵

Wir sind bereits in unserem Beitrag zu Leistungsbeurteilungen darauf eingegangen, dass auch die Leistung von Mitarbeitenden viel stärker auf die strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmt werden muss. Doch wie sollen Führungskräfte sie darin bestärken und anleiten, wenn sie die Gesamtausrichtung des Unternehmens nicht verinnerlicht oder verstanden haben? Kurzum, eine wichtige Aufgabe der Leistungsbeurteilung von Führungskräften ist es, sicherzustellen, dass sie die strategischen Ziele des Unternehmens vorantreiben.

Daher sollten die Beurteilungen von Führungskräften eine umfassende Perspektive annehmen, die sowohl die individuellen Leistungen als auch deren Einfluss auf das gesamte Ökosystem des Unternehmens miteinbezieht.

Unmöglich? Eben nicht mit dem oben beschriebenen OKR-Modell, denn es bietet Platz für extrem langfristige Ziele von 3-5 Jahren sowie kurzfristige To-Dos.

Plane langfristig: Sorge für Fachkräfteentwicklung

Und für alle, die jetzt sagen: Meine Güte, ich soll jetzt anfangen, Zielvorgaben für in 5 Jahre zu setzen? Bis dahin kann noch einiges schieflaufen …

Natürlich wäre es besser, wenn man gleich Führungspositionen mit den richtigen Leuten besetzt. Aber die fallen ja bekanntermassen nicht vom Himmel. Wie wäre es also stattdessen damit, die perfekten Führungskräfte einfach selbst zu «backen»? Die Zutaten: Mitarbeitende mit den richtigen Qualitäten, Verantwortliche, die ein scharfes Auge für solche Talente haben, und eine langfristige Führungskräfteentwicklung.

In unserem Beitrag zur Führungskräfteentwicklung erfährst du mehr darüber!

Pulse Feedback hilft bei der Umsetzung

Die Frage, welches Feedback-Tool sich am besten für euch eignet, lässt sich eigentlich nur sehr individuell beantworten und hängt davon ab, wie du die obigen Herausforderungen in deinem Unternehmen einschätzt. Hier nochmal einige Erkenntnisse aus den obigen Ausführungen:

Je mehr Beurteilende, desto besser.

Je mehr Perspektiven eingeholt werden, desto besser. Beim umfassenden 360-Grad-Feedback oder Multi-Source-Feedback¹⁰ wird eine grössere Bandbreite an Positionen einbezogen: Führungskräfte auf höheren Verantwortungsebenen, Kolleg:innen auf der gleichen Verantwortungsebene, Mitarbeiter:innen, Geschäftspartner:innen oder Kund:innen. Das eröffnet den Blick auf die übergeordneten Zusammenhänge. Regelmässiges 360-Grad-Feedback ermöglicht es Führungskräften, sich sinnvoll weiterzuentwickeln und Kompetenzen anzupassen – um so den Erfolg von Morgen zu sichern.

Aber Achtung: Nutze Perspektiven von Interessensgruppen, die die Leistung der Führungskräfte auch realistisch einschätzen können!

Wenn du flexibel bleiben willst, eignet sich unser Feedback-Tool Pulse Feedback. Die ausgeklügelten und nutzerfreundlichen Features dieses Feedback-Tools erlauben dir, besonders einfache eine 360-Grad-Umfrage durchzuführen.

Je seltener, desto schmerzhafter:

Je besser sich die Selbstwahrnehmung mit der Fremdwahrnehmung abdeckt, desto besser unser Selbstwertgefühl.18

Wenn das Feedback zu selten stattfindet, kann der Abstand zwischen den beiden Wahrnehmungen gigantisch werden. Durch das Feedback sinkt das Selbstwertgefühl also. Allein deshalb macht es unserer Ansicht nach Sinn, lieber öfter beurteilt zu werden als zu selten.

Neben 360-Grad-Feedback eignet sich Pulse Feedback auch sehr gut als Mitarbeitenden-Feedback-Tool für regelmässige Check-ins mit deinen Mitarbeitenden.

Anonym oder offen?

Generell finden wir, dass offenes Feedback zu bevorzugen ist – einfach, weil man viel konstruktiver und zielgerichteter damit arbeiten kann. Wenn ein Unternehmen eine gute Feedback- und Vertrauenskultur etabliert hat, funktioniert das auch ganz gut. Bis zu einem gewissen Grad! Denn gerade bei Führungskräftebeurteilungen wird immer eine kleine Hürde bleiben, egal, wieviel Offenheit und Transparenz vorgelebt wird.

Deshalb ist das Peer Feedback in Pulse Feedback so gebaut, dass es offen lässt, was offen sein sollte, um mit der Beurteilung zielführend arbeiten zu können. Der Rest wird anonymisiert.

Fazit

Will man moderne Performance-Management-Methoden im Unternehmen ein- und durchführen, müssen Führungskräfte die entsprechenden Werte, Modelle und Methoden nicht nur kennen, sondern von ihnen überzeugt sein und sie verinnerlichen. Und um sie zu verinnerlichen, reicht es unserer Meinung nach nicht, ein PDF im Verteiler herumzuschicken. Sondern es bedarf Raum für Diskussionen und ständiges Feedback, um das Bewusstsein für die Wichtigkeit und Wirkungsweise von solchen Performance-Management-Methoden zu schärfen.

Kurzum, um Performance-Management vorzuleben, muss man es auch erleben. Am eigenen Leibe. Als Teil des Unternehmens und der Feedbackkultur.

Du hast Lust, dich oder andere Führungskräfte weiterzubringen? Dann los.

Zum 360-Grad-Feedback.

Literatur:

¹Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance-Management Revolution. Harvard Business Review.
²Stadlbauer, C. (2008): Betriebliche Führungskräfte-Entwicklung. Mechanismen der Selbstdisziplinierung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
³https://www.juraforum.de/news/studie-zur-modernen-arbeitwelt-fuehrungskraefte-und-beschaeftigte-sind-ueberfordert_65234
⁴https://www.blick.ch/wirtschaft/muede-abgeschlagen-antriebslos-immer-mehr-kuendigen-auf-dem-hoehepunkt-ihrer-karriere-id18849755.html
⁵zavvy.io/de/blog/leistung-des-managers-zu-bewerten
⁶gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-rare.aspx
⁷abc-personal-strategie.de/leistungsbeurteilung-fuer-chefs-auch-das-sollte-es-geben
⁸Werther, S. (2020). Feedback in Zeiten der Agilität, Haufe.
⁹https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/softskills/kommunikation/johari-fenster/
¹⁰Pelz, W. (2014): Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern. In: Sauer, J. / Cisik, A. (Hgg.): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Quadriga Media. Abgerufen von:
management-innovation.com/download/360-Grad-Feedback-Entwicklung-Potentialtraeger.pdf
¹¹news.kununu.com/6-essentielle-eigenschaften-die-eine-gute-fuehrungskraft-ausmachen
¹²https://corporatefinanceinstitute.com/resources/management/t-shaped-skills/#:~:text=T-shaped%20skills%20%E2%80%94%20or%20a,others%20in%20a%20collaborative%20way.
¹³360-grad-feedback.net/index.html
¹⁴Chandler, M. T. (2016). How Performance-Management is killing performance and what to do about it : rethink, redesign, reboot (First edition). Berrett-Koehler Publishers, a BK Business Book.
¹⁵Wolf, G. (2021) Agiles Performance-Management. Haufe.
¹⁶Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance-Management die Agilität unterstützt.
¹⁷https://organisationsberatung.net/gute-fuehrung-gute-fuehrungskraft/