Satisfaction des collaborateur·rices – bien comprendre les employé·es

Pourquoi la satisfaction des collaborateur·rices est-elle si importante maintenant ?

La raison en est surtout les rapports de force modifiés entre employeur·euses et employé·es. Dans la « guerre des talents » (Busold, 2019), les entreprises se battent dans une pénurie de main-d'œuvre qualifiée de plus en plus aiguë pour attirer les High Potentials – et ces dernier·ères ont désormais l'embarras du choix. D'une part, il y a trop peu de diplômé·es dans les secteurs en croissance comme l'informatique et la technique, d'autre part, le marché du travail de plus en plus mondialisé offre un choix toujours plus grand de postes de travail (Busold, 2019).

Les jeunes générations et les nouvelles générations de professionnel·les qualifié·es recherchent en outre de plus en plus la flexibilité dans le travail et un bon équilibre vie professionnelle-vie privée (ibid.). Si les entreprises ne s'adaptent pas assez rapidement à ces exigences, les employé·es changent pour des postes qui leur promettent plus de satisfaction au travail. Les entreprises doivent donc non seulement se donner du mal lors du recrutement, mais travailler activement et continuellement pour amener la satisfaction des collaborateur·rices à un niveau élevé et l'y maintenir. C'est la seule façon de fidéliser les talents à long terme à l'entreprise.

Qu'est-ce que la satisfaction des collaborateur·rices ?

La satisfaction élevée des collaborateur·rices est souvent assimilée à un bon climat d'entreprise. Mais le climat d'entreprise est plutôt « une expression de l'atmosphère générale dans une entreprise, de la façon de se traiter mutuellement, mais aussi du ton utilisé entre nous » (Duden Wirtschaft von A bis Z, 2016).

Ainsi, un bon climat d'entreprise est à la fois facteur d'influence et en même temps résultat de la satisfaction des collaborateur·rices. En d'autres termes : si une grande partie des collaborateur·rices est satisfaite du poste de travail, un meilleur climat d'entreprise se crée – et cela conduit à son tour à plus de satisfaction des collaborateur·rices.

Comment définir concrètement la satisfaction des collaborateur·rices ? Une des premières définitions vient de Hoppock (1935). Selon le scientifique du travail, la satisfaction des collaborateur·rices est « une combinaison de conditions psychologiques, physiologiques et situationnelles qui incitent la personne à faire une déclaration honnête : Je suis satisfait·e de mon travail ».

La satisfaction des collaborateur·rices n'est cependant pas à assimiler à des moments fugaces de joie ou à des humeurs à court terme, mais à une attitude généralement positive. Comme le souligne la sociologue Dr Christine Carter, il s'agit de « notre capacité à pouvoir puiser dans une large gamme d'émotions positives. Cela inclut par exemple l'espoir, l'optimisme et la confiance » (Mladina, 2017).

Nous chez Pulse comprenons donc la satisfaction des collaborateur·rices tout simplement comme l'attitude fondamentale des employé·es envers leur poste de travail (Personalwerk), qui doit être comprise comme une combinaison de différentes attitudes envers les différents domaines du travail (Beidernikl, 2015).

Modèles de la satisfaction des collaborateur·rices et de ses facteurs d'influence

À l'aide de sondages des collaborateur·rices, des mesures peuvent être définies dont la mise en œuvre réussie conduit à des professionnel·les nettement plus satisfait·es. La condition préalable au succès de la mise en œuvre est que les sondages soient conçus de manière sensée et orientée vers l'action. Pour créer de la satisfaction dans l'entreprise avec des sondages ciblés des collaborateur·rices et pouvoir augmenter durablement cette satisfaction des collaborateur·rices, il est donc recommandé de s'occuper des concepts fondamentaux de la thématique. Nous avons donc résumé pour toi quelques modèles et théories psychologiques (du travail) :

La pyramide de Maslow dans l'environnement de travail

La pyramide des besoins du psychologue américain Abraham Maslow est un des modèles les plus connus de la satisfaction des collaborateur·rices (Personalwerk). Elle décrit les besoins humains sur cinq niveaux qui peuvent être transférés au concept de satisfaction des collaborateur·rices (Franz, 2011) :

• 1. Besoins fondamentaux : À part le salaire et les congés minimums, l'entreprise ne m'offre rien.
• 2. Besoins de sécurité : Mon poste de travail est sûr et je reçois une rémunération acceptable.
• 3. Besoins sociaux : Je peux m'identifier à l'entreprise et je m'entends bien avec l'équipe, même si le travail lui-même pourrait être mieux.
• 4. Besoins individuels : Je fais un travail porteur de sens et j'ai un certain degré d'autonomie. Pour les succès, je reçois régulièrement des éloges.
• 5. Réalisation de soi : Mon poste de travail offre beaucoup de variété ainsi que des possibilités de formation continue et de développement (de la personnalité).

La pyramide des besoins suit le principe de l'augmentation progressive. Les besoins « supérieurs » ne sont recherchés ou activés qu'après la satisfaction des besoins « inférieurs ». Si les collaborateur·rices dans ton entreprise n'ont pas de sécurités, selon Maslow, même un haut degré d'autonomie ne pourra pas augmenter la satisfaction des collaborateur·rices.

Bien que le modèle aide à comprendre les facteurs d'influence de la satisfaction des collaborateur·rices, tu reconnais peut-être ses faiblesses. Car surtout chez les jeunes professionnel·les et les professionnel·les de demain, des avantages comme la flexibilité, l'autonomie et la variété peuvent avoir plus de poids que le besoin de sécurité ou de rémunération élevée (Fassnacht, 2016).

La théorie à deux facteurs de Herzberg

Contrairement à l'augmentation unidimensionnelle de la pyramide des besoins, le psychologue du travail américain Herzberg décrit les facteurs d'influence de la satisfaction des collaborateur·rices à l'aide de deux paradigmes différents : la satisfaction et l'insatisfaction des collaborateur·rices. En conséquence, dans la théorie à deux facteurs, les deux types suivants de facteurs d'influence de différents domaines de la vie professionnelle sont distingués (Menig, 2013) :

Facteurs d'hygiène/Facteurs de contexte :

• Conditions de travail
• Management des collaborateur·rices
• Relations personnelles
• Sécurité
• Politique d'entreprise
• Rémunération

Ces facteurs d'influence sont perçus par les collaborateur·rices comme allant de soi et ne conduisent donc pas à une satisfaction plus élevée des collaborateur·rices. Plutôt, leur absence conduit à l'insatisfaction des collaborateur·rices.

Les facteurs d'influence du second groupe contribuent en revanche activement à augmenter la satisfaction des collaborateur·rices :

Facteurs de motivation/Facteurs de contenu :

• Reconnaissance
• Tâches de travail
• Possibilités d'avancement
• Succès de performance
• Autodétermination
• Prise de responsabilité

Important : Assure-toi donc absolument que dans ton entreprise les facteurs d'hygiène sont remplis. Si c'est le cas, tu peux définir des mesures pour augmenter en plus la satisfaction des collaborateur·rices via les facteurs de motivation.

Augmenter la satisfaction des collaborateur·rices – avec ces cinq conseils !

Les modèles décrits ci-dessus sont des piliers théoriques importants pour développer une compréhension fondée de la satisfaction des collaborateur·rices avec ses facteurs d'influence et dépendances.

C'est bien beau – mais comment traduire ce savoir en potentiels d'action concrets pour plus de satisfaction des collaborateur·rices dans ton entreprise ?

Nous avons résumé les mesures les plus réussies et créé pour toi cinq conseils pratiques – nous mettons l'accent sur les facteurs d'influence motivants qui augmentent activement la satisfaction des collaborateur·rices.

1. Les éloges ne coûtent rien !

Au mieux, la reconnaissance s'exprime naturellement aussi dans une rémunération correspondante et satisfait ainsi les besoins de sécurité - mais des éloges honnêtes pour les succès des collaborateur·rices sont faciles à mettre en œuvre et selon les études de l'institut Gallup un facteur extrêmement important et sous-estimé pour la satisfaction des collaborateur·rices (Gloger, 2005 ; Nink, 2018).

2. Assure-toi d'un climat positif

Ce conseil se réfère surtout aux besoins sociaux des collaborateur·rices. Nous avons appris : un sentiment de communauté, le respect mutuel et l'estime peuvent faire de vrais miracles pour la satisfaction des collaborateur·rices. Un bon climat d'entreprise devrait être favorisé à tous les niveaux d'activité. Il est selon notre expérience de la plus grande importance que les collaborateur·rices se sentent pris·es au sérieux et qu'il existe une confiance mutuelle grâce à une communication transparente ainsi qu'à l'équité vécue.

3. Le travail porteur de sens a plus de sens

Permets des expériences de succès et le sentiment d'accomplissements ! Par exemple, en informant les membres d'équipe sur l'ensemble du processus et le résultat d'un projet, peu importe la brièveté de leur participation. Car en plus de la motivation externe comme les éloges et la reconnaissance, il est surtout important pour les nouvelles générations de professionnel·les d'exercer une activité porteuse de sens.

Au moins aussi important est en outre le sentiment des collaborateur·rices de travailler ensemble à une vision d'entreprise. Nous recommandons donc de communiquer des valeurs, visions et objectifs clairs de l'entreprise avec lesquels les collaborateur·rices peuvent s'identifier (Satisfaction des collaborateur·rices, Raven51).

À travers des activités porteuses de sens naît d'ailleurs aussi un tout autre ressenti de l'équilibre vie professionnelle-vie privée, qui prend une importance toujours plus grande pour les collaborateur·rices. Et cela fait sens : si on ne fait qu'attendre la fin de la journée de travail dénuée de sens, la journée offre peu de qualité de vie et on a besoin en conséquence de beaucoup de temps libre pour pouvoir refaire le plein d'énergie.

4. Permets le « Défi accepté »

Les collaborateur·rices veulent souvent plus de responsabilité, de liberté créative et la chance de se développer – par des formations continues et des opportunités de carrière, mais aussi par des défis qui exigent sans surcharger (Mladina, 2017). Essaie de satisfaire au mieux ce besoin de réalisation de soi.

Nous trouvons : une situation gagnant-gagnant ! En laissant plus de liberté et de responsabilité aux collaborateur·rices qualifié·es, non seulement la satisfaction des collaborateur·rices augmente – la direction garde en outre plus de temps pour d'autres choses.

5. Trouve des collaborateur·rices adapté·es à votre culture d'entreprise

Tous les commencements sont difficiles – cela vaut surtout pour le recrutement dans la lutte actuelle pour des professionnel·les compétent·es. Nous recommandons néanmoins : pose-toi la question de savoir si les candidat·es ne sont pas seulement adapté·es professionnellement, mais correspondent aussi aux valeurs et équipes existantes dans l'entreprise. Car si les nouveau·elles collaborateur·rices s'adaptent bien à la culture d'entreprise, ils·elles peuvent s'habituer plus rapidement et motiver toute l'équipe avec de nouvelles impulsions. En retour : à travers des nouveau·elles venu·es inadapté·es, le moral de travail des collaborateur·rices existant·es peut chuter drastiquement (Mladina, 2017).

Conséquences de collaborateur·rices satisfait·es pour les entreprises

Cela a déjà été évoqué, et pour toi ce n'est certainement pas une surprise : avec l'augmentation de la satisfaction des collaborateur·rices, des objectifs clairs sont poursuivis d'un point de vue entrepreneurial.

Les entreprises profitent dans le meilleur des cas de manière multiple des mesures : les collaborateur·rices satisfait·es fournissent régulièrement plus que demandé, la productivité augmente, les absences diminuent, et moins de collaborateur·rices quittent l'entreprise (vom Holtz, 1997). Et cela agit naturellement positivement sur le sentiment de communauté et la culture d'entreprise. Les liens entre satisfaction des collaborateur·rices et satisfaction des client·es ont aussi été étudiés plusieurs fois dans la recherche (Schwetje, 1999 ; vom Holtz, 1997).

Mesurer la satisfaction des collaborateur·rices – mais comment et quoi ?

Les facteurs et mesures présentés ci-dessus ne sont pas une solution standard ou une garantie pour plus de satisfaction des collaborateur·rices, car les différents besoins et attitudes des collaborateur·rices individuels peuvent aussi jouer un grand rôle. Chaque entreprise est différente et même différentes équipes ont besoin de différents types de motivation.

Je crois qu'il est clair où nous voulons en venir : comment peut-on sentir le pouls individuel de l'entreprise ? Exact. À l'aide de sondages des collaborateur·rices.

Sondage des collaborateur·rices n'est pas égal à sondage des collaborateur·rices ! Au début se pose par exemple la décision de savoir si les questions sur la satisfaction des collaborateur·rices doivent être posées dans des entretiens individuels personnels, des sondages plus larges ou au moyen d'outils de feedback des collaborateur·rices. Nous avons développé un tel outil de feedback avec Pulse Feedback.

Nous recommandons en outre de prendre une autre décision importante : doit-il vraiment s'agir d'un sondage sur la satisfaction des collaborateur·rices, ou est-ce que cela fait plus de sens de viser directement l'engagement des collaborateur·rices ?

Satisfaction des collaborateur·rices vs. engagement

Bien que satisfaction des collaborateur·rices et engagement des collaborateur·rices soient souvent utilisés de manière synonyme dans la pratique et au quotidien, les deux termes désignent des concepts différents. Surtout si tu prévois de mener des sondages des collaborateur·rices, tu devrais connaître les différences :

Comme mentionné au début de l'article, la satisfaction au travail mesure une attitude généralement positive ou négative (Mladina, 2017) concernant toute la situation de travail des ressources jusqu'à la performance (Beidernikl, 2015), donc comme « combinaison de conditions psychologiques, physiologiques et situationnelles » (Hoppock, 1935).

En revanche, l'accent dans l'engagement des collaborateur·rices porte beaucoup plus sur le potentiel d'action concret. L'engagement est défini comme une attitude positive, épanouissante et liée au travail. Caractéristiques de l'engagement sont entre autres un niveau d'énergie élevé, la résilience mentale pendant le travail et surtout aussi la volonté de rester persistant·e face à de plus grandes difficultés. En outre, un engagement élevé est aussi lié à un sens vécu, de l'inspiration, de la fierté et des défis au travail (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008).

En bref : l'engagement doit être compris comme beaucoup plus actif que la pure satisfaction des collaborateur·rices (Beidernikl, 2015). La différence est importante pour savoir par exemple quels potentiels de mise en œuvre on obtient des sondages sur la satisfaction des collaborateur·rices.

Se pose maintenant la question de savoir où tu veux plutôt mettre l'accent : veux-tu changer l'attitude des collaborateur·rices envers l'entreprise, ou veux-tu favoriser plus d'engagement ? Les collaborateur·rices peuvent tout à fait être satisfait·es sans se sentir motivé·es ou engagé·es. De même, il peut arriver que les collaborateur·rices soient engagé·es mais pas satisfait·es. Ce scénario peut par exemple être observé quand sous de mauvaises conditions de travail une pression temporelle continuellement élevée existe et qu'il faut toujours livrer.

Le sondage des collaborateur·rices de Pulse a l'avantage que tu peux mesurer l'engagement des collaborateur·rices comme facteur propre et ainsi l'augmenter de manière favorisant l'action et efficace.

Notre recommandation est cependant de toujours relever les deux facteurs pour non seulement atteindre plus de productivité à court terme, mais fidéliser les talents à long terme.

Conclusion

La lutte pour des professionnel·les qualifié·es bat son plein. Non seulement pour recruter des collaborateur·rices, mais aussi pour les garder, les entreprises doivent constamment favoriser et soutenir la satisfaction des collaborateur·rices.

Les modèles connus de la psychologie du travail de Maslow ou Herzberg aident à comprendre quels facteurs d'influence sont liés à la satisfaction des collaborateur·rices. Avec nos cinq conseils pour plus de satisfaction des collaborateur·rices, tu obtiens en outre des points d'approche fondés et pratiques pour la mise en œuvre.

En même temps, c'est clair : chaque entreprise est différente. Pour obtenir des potentiels d'action qui font avancer les objectifs entrepreneuriaux, nous recommandons à l'aide de sondages des collaborateur·rices de mesurer non seulement la satisfaction passive, mais surtout la motivation et l'engagement actif des collaborateur·rices.

Avec Pulse Feedback, nous avons développé un outil de feedback des collaborateur·rices qui fait exactement cela – et livre des potentiels de mise en œuvre ciblés pour augmenter l'engagement et la satisfaction des collaborateur·rices !

Sources

Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & stress, 22(3), 187-200.

Beidernikl, G. (2015). Gesucht: zufrieden und engagiert. Der Unterschied zwischen Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation. Consulté sur : https://www.hrweb.at/2015/03/Mitarbeiterzufriedenheit-arbeitszufriedenheit-mitarbeitermotivation/

Busold, M. (2019). War for Talents – Erfolgsfaktoren im Kampf um die Besten.

Duden Wirtschaft von A bis Z: Grundlagenwissen für Schule und Studium, Beruf und Alltag. 6. Aufl. Mannheim: Bibliographisches Institut 2016. Lizenzausgabe Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung 2016. Consulté sur : https://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/18873/betriebsklima

Fassnacht, A. (2016). Erwartungen Jugendlicher an Beruf und Unternehmen: eine SINUS-Studie über Jugendliche für die zwölf IHK in Baden-Württemberg (Teil 2). Bildungswelten. Consulté sur : https://www.sinus-akademie.de/fileadmin/user_files/downloads/IHK-Jugendstudie/0916_72-77_Bildungswelten.pdf

Franz. R. (2011). Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor: Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse. Bremen: Europäischer Hochschulverlag.

Gloger, A. (2005). Motivations-Studie: Nur jeder Fünfte setzt sich ein. Handelszeitung. Consulté sur : https://www.handelszeitung.ch/unternehmen/motivations-studie-nur-jeder-fuenfte-setzt-sich-ein

Hoppock, R. (1935). Job satisfaction.

Menig, I. (2013). Mitarbeiterzufriedenheit. Einflussfaktoren und Auswirkungen auf Mitarbeiter und Unternehmen, München, GRIN Verlag.

Mitarbeiterzufriedenheit. Raven51 – Next Level Recruiting. Consulté sur : https://raven51.de/wiki/mitarbeiterzufriedenheit/

Mladina, A. (2017). Mitarbeiterzufriedenheit: 6 Faktoren für mehr Freude im Job. Robert Half Talent Solutions. Consulté sur : https://www.roberthalf.de/blog/Mitarbeiterzufriedenheit-6-faktoren-fuer-mehr-freude-im-job

Nink, M. (2018). Vorsicht: Burn-Out! Engagement-Index: Die neuesten Daten und Erkenntnisse der Gallup-Studie. Redline Wirtschaft.

Schwetje, T. (1999). Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit bei Dienstleistungen.

Vom Holtz, R. (1997). Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. München: FGM-Verlag.

Pourquoi la satisfaction des collaborateur·rices est-elle si importante maintenant ?

La raison en est surtout les rapports de force modifiés entre employeur·euses et employé·es. Dans la « guerre des talents » (Busold, 2019), les entreprises se battent dans une pénurie de main-d'œuvre qualifiée de plus en plus aiguë pour attirer les High Potentials – et ces dernier·ères ont désormais l'embarras du choix. D'une part, il y a trop peu de diplômé·es dans les secteurs en croissance comme l'informatique et la technique, d'autre part, le marché du travail de plus en plus mondialisé offre un choix toujours plus grand de postes de travail (Busold, 2019).

Les jeunes générations et les nouvelles générations de professionnel·les qualifié·es recherchent en outre de plus en plus la flexibilité dans le travail et un bon équilibre vie professionnelle-vie privée (ibid.). Si les entreprises ne s'adaptent pas assez rapidement à ces exigences, les employé·es changent pour des postes qui leur promettent plus de satisfaction au travail. Les entreprises doivent donc non seulement se donner du mal lors du recrutement, mais travailler activement et continuellement pour amener la satisfaction des collaborateur·rices à un niveau élevé et l'y maintenir. C'est la seule façon de fidéliser les talents à long terme à l'entreprise.

Qu'est-ce que la satisfaction des collaborateur·rices ?

La satisfaction élevée des collaborateur·rices est souvent assimilée à un bon climat d'entreprise. Mais le climat d'entreprise est plutôt « une expression de l'atmosphère générale dans une entreprise, de la façon de se traiter mutuellement, mais aussi du ton utilisé entre nous » (Duden Wirtschaft von A bis Z, 2016).

Ainsi, un bon climat d'entreprise est à la fois facteur d'influence et en même temps résultat de la satisfaction des collaborateur·rices. En d'autres termes : si une grande partie des collaborateur·rices est satisfaite du poste de travail, un meilleur climat d'entreprise se crée - et cela conduit à son tour à plus de satisfaction des collaborateur·rices.

Comment définir concrètement la satisfaction des collaborateur·rices ? Une des premières définitions vient de Hoppock (1935). Selon le scientifique du travail, la satisfaction des collaborateur·rices est « une combinaison de conditions psychologiques, physiologiques et situationnelles qui incitent la personne à faire une déclaration honnête : Je suis satisfait·e de mon travail ».

La satisfaction des collaborateur·rices n'est cependant pas à assimiler à des moments fugaces de joie ou à des humeurs à court terme, mais à une attitude généralement positive. Comme le souligne la sociologue Dr Christine Carter, il s'agit de « notre capacité à pouvoir puiser dans une large gamme d'émotions positives. Cela inclut par exemple l'espoir, l'optimisme et la confiance » (Mladina, 2017).

Nous chez Pulse comprenons donc la satisfaction des collaborateur·rices tout simplement comme l'attitude fondamentale des employé·es envers leur poste de travail (Personalwerk), qui doit être comprise comme une combinaison de différentes attitudes envers les différents domaines du travail (Beidernikl, 2015).

Modèles de la satisfaction des collaborateur·rices et de ses facteurs d'influence

À l'aide de sondages des collaborateur·rices, des mesures peuvent être définies dont la mise en œuvre réussie conduit à des professionnel·les nettement plus satisfait·es. La condition préalable au succès de la mise en œuvre est que les sondages soient conçus de manière sensée et orientée vers l'action. Pour créer de la satisfaction dans l'entreprise avec des sondages ciblés des collaborateur·rices et pouvoir augmenter durablement cette satisfaction des collaborateur·rices, il est donc recommandé de s'occuper des concepts fondamentaux de la thématique. Nous avons donc résumé pour toi quelques modèles et théories psychologiques (du travail) :

La pyramide de Maslow dans l'environnement de travail

La pyramide des besoins du psychologue américain Abraham Maslow est un des modèles les plus connus de la satisfaction des collaborateur·rices (Personalwerk). Elle décrit les besoins humains sur cinq niveaux qui peuvent être transférés au concept de satisfaction des collaborateur·rices (Franz, 2011) :

• 1. Besoins fondamentaux : À part le salaire et les congés minimums, l'entreprise ne m'offre rien.
• 2. Besoins de sécurité : Mon poste de travail est sûr et je reçois une rémunération acceptable.
• 3. Besoins sociaux : Je peux m'identifier à l'entreprise et je m'entends bien avec l'équipe, même si le travail lui-même pourrait être mieux.
• 4. Besoins individuels : Je fais un travail porteur de sens et j'ai un certain degré d'autonomie. Pour les succès, je reçois régulièrement des éloges.
• 5. Réalisation de soi : Mon poste de travail offre beaucoup de variété ainsi que des possibilités de formation continue et de développement (de la personnalité).

La pyramide des besoins suit le principe de l'augmentation progressive. Les besoins « supérieurs » ne sont recherchés ou activés qu'après la satisfaction des besoins « inférieurs ». Si les collaborateur·rices dans ton entreprise n'ont pas de sécurités, selon Maslow, même un haut degré d'autonomie ne pourra pas augmenter la satisfaction des collaborateur·rices.

Bien que le modèle aide à comprendre les facteurs d'influence de la satisfaction des collaborateur·rices, tu reconnais peut-être ses faiblesses. Car surtout chez les jeunes professionnel·les et les professionnel·les de demain, des avantages comme la flexibilité, l'autonomie et la variété peuvent avoir plus de poids que le besoin de sécurité ou de rémunération élevée (Fassnacht, 2016).

La théorie à deux facteurs de Herzberg

Contrairement à l'augmentation unidimensionnelle de la pyramide des besoins, le psychologue du travail américain Herzberg décrit les facteurs d'influence de la satisfaction des collaborateur·rices à l'aide de deux paradigmes différents : la satisfaction et l'insatisfaction des collaborateur·rices. En conséquence, dans la théorie à deux facteurs, les deux types suivants de facteurs d'influence de différents domaines de la vie professionnelle sont distingués (Menig, 2013) :

Facteurs d'hygiène/Facteurs de contexte :

• Conditions de travail
• Management des collaborateur·rices
• Relations personnelles
• Sécurité
• Politique d'entreprise
• Rémunération

Ces facteurs d'influence sont perçus par les collaborateur·rices comme allant de soi et ne conduisent donc pas à une satisfaction plus élevée des collaborateur·rices. Plutôt, leur absence conduit à l'insatisfaction des collaborateur·rices.

Les facteurs d'influence du second groupe contribuent en revanche activement à augmenter la satisfaction des collaborateur·rices :

Facteurs de motivation/Facteurs de contenu :

• Reconnaissance
• Tâches de travail
• Possibilités d'avancement
• Succès de performance
• Autodétermination
• Prise de responsabilité

Important : Assure-toi donc absolument que dans ton entreprise les facteurs d'hygiène sont remplis. Si c'est le cas, tu peux définir des mesures pour augmenter en plus la satisfaction des collaborateur·rices via les facteurs de motivation.

Augmenter la satisfaction des collaborateur·rices – avec ces cinq conseils !

Les modèles décrits ci-dessus sont des piliers théoriques importants pour développer une compréhension fondée de la satisfaction des collaborateur·rices avec ses facteurs d'influence et dépendances.

C'est bien beau – mais comment traduire ce savoir en potentiels d'action concrets pour plus de satisfaction des collaborateur·rices dans ton entreprise ?

Nous avons résumé les mesures les plus réussies et créé pour toi cinq conseils pratiques – nous mettons l'accent sur les facteurs d'influence motivants qui augmentent activement la satisfaction des collaborateur·rices.

1. Les éloges ne coûtent rien !

Au mieux, la reconnaissance s'exprime naturellement aussi dans une rémunération correspondante et satisfait ainsi les besoins de sécurité - mais des éloges honnêtes pour les succès des collaborateur·rices sont faciles à mettre en œuvre et selon les études de l'institut Gallup un facteur extrêmement important et sous-estimé pour la satisfaction des collaborateur·rices (Gloger, 2005 ; Nink, 2018).

2. Assure-toi d'un climat positif

Ce conseil se réfère surtout aux besoins sociaux des collaborateur·rices. Nous avons appris : un sentiment de communauté, le respect mutuel et l'estime peuvent faire de vrais miracles pour la satisfaction des collaborateur·rices. Un bon climat d'entreprise devrait être favorisé à tous les niveaux d'activité. Il est selon notre expérience de la plus grande importance que les collaborateur·rices se sentent pris·es au sérieux et qu'il existe une confiance mutuelle grâce à une communication transparente ainsi qu'à l'équité vécue.

3. Le travail porteur de sens a plus de sens

Permets des expériences de succès et le sentiment d'accomplissements ! Par exemple, en informant les membres d'équipe sur l'ensemble du processus et le résultat d'un projet, peu importe la brièveté de leur participation. Car en plus de la motivation externe comme les éloges et la reconnaissance, il est surtout important pour les nouvelles générations de professionnel·les d'exercer une activité porteuse de sens.

Au moins aussi important est en outre le sentiment des collaborateur·rices de travailler ensemble à une vision d'entreprise. Nous recommandons donc de communiquer des valeurs, visions et objectifs clairs de l'entreprise avec lesquels les collaborateur·rices peuvent s'identifier (Satisfaction des collaborateur·rices, Raven51).

À travers des activités porteuses de sens naît d'ailleurs aussi un tout autre ressenti de l'équilibre vie professionnelle-vie privée, qui prend une importance toujours plus grande pour les collaborateur·rices. Et cela fait sens : si on ne fait qu'attendre la fin de la journée de travail dénuée de sens, la journée offre peu de qualité de vie et on a besoin en conséquence de beaucoup de temps libre pour pouvoir refaire le plein d'énergie.

4. Permets le « Défi accepté »

Les collaborateur·rices veulent souvent plus de responsabilité, de liberté créative et la chance de se développer – par des formations continues et des opportunités de carrière, mais aussi par des défis qui exigent sans surcharger (Mladina, 2017). Essaie de satisfaire au mieux ce besoin de réalisation de soi.

Nous trouvons : une situation gagnant-gagnant ! En laissant plus de liberté et de responsabilité aux collaborateur·rices qualifié·es, non seulement la satisfaction des collaborateur·rices augmente – la direction garde en outre plus de temps pour d'autres choses.

5. Trouve des collaborateur·rices adapté·es à votre culture d'entreprise

Tous les commencements sont difficiles – cela vaut surtout pour le recrutement dans la lutte actuelle pour des professionnel·les compétent·es. Nous recommandons néanmoins : pose-toi la question de savoir si les candidat·es ne sont pas seulement adapté·es professionnellement, mais correspondent aussi aux valeurs et équipes existantes dans l'entreprise. Car si les nouveau·elles collaborateur·rices s'adaptent bien à la culture d'entreprise, ils·elles peuvent s'habituer plus rapidement et motiver toute l'équipe avec de nouvelles impulsions. En retour : à travers des nouveau·elles venu·es inadapté·es, le moral de travail des collaborateur·rices existant·es peut chuter drastiquement (Mladina, 2017).

Conséquences de collaborateur·rices satisfait·es pour les entreprises

Cela a déjà été évoqué, et pour toi ce n'est certainement pas une surprise : avec l'augmentation de la satisfaction des collaborateur·rices, des objectifs clairs sont poursuivis d'un point de vue entrepreneurial.

Les entreprises profitent dans le meilleur des cas de manière multiple des mesures : les collaborateur·rices satisfait·es fournissent régulièrement plus que demandé, la productivité augmente, les absences diminuent, et moins de collaborateur·rices quittent l'entreprise (vom Holtz, 1997). Et cela agit naturellement positivement sur le sentiment de communauté et la culture d'entreprise. Les liens entre satisfaction des collaborateur·rices et satisfaction des client·es ont aussi été étudiés plusieurs fois dans la recherche (Schwetje, 1999 ; vom Holtz, 1997).

Mesurer la satisfaction des collaborateur·rices – mais comment et quoi ?

Les facteurs et mesures présentés ci-dessus ne sont pas une solution standard ou une garantie pour plus de satisfaction des collaborateur·rices, car les différents besoins et attitudes des collaborateur·rices individuels peuvent aussi jouer un grand rôle. Chaque entreprise est différente et même différentes équipes ont besoin de différents types de motivation.

Je crois qu'il est clair où nous voulons en venir : comment peut-on sentir le pouls individuel de l'entreprise ? Exact. À l'aide de sondages des collaborateur·rices.

Sondage des collaborateur·rices n'est pas égal à sondage des collaborateur·rices ! Au début se pose par exemple la décision de savoir si les questions sur la satisfaction des collaborateur·rices doivent être posées dans des entretiens individuels personnels, des sondages plus larges ou au moyen d'outils de feedback des collaborateur·rices. Nous avons développé un tel outil de feedback avec Pulse Feedback.

Nous recommandons en outre de prendre une autre décision importante : doit-il vraiment s'agir d'un sondage sur la satisfaction des collaborateur·rices, ou est-ce que cela fait plus de sens de viser directement l'engagement des collaborateur·rices ?

Satisfaction des collaborateur·rices vs. engagement

Bien que satisfaction des collaborateur·rices et engagement des collaborateur·rices soient souvent utilisés de manière synonyme dans la pratique et au quotidien, les deux termes désignent des concepts différents. Surtout si tu prévois de mener des sondages des collaborateur·rices, tu devrais connaître les différences :

Comme mentionné au début de l'article, la satisfaction au travail mesure une attitude généralement positive ou négative (Mladina, 2017) concernant toute la situation de travail des ressources jusqu'à la performance (Beidernikl, 2015), donc comme « combinaison de conditions psychologiques, physiologiques et situationnelles » (Hoppock, 1935).

En revanche, l'accent dans l'engagement des collaborateur·rices porte beaucoup plus sur le potentiel d'action concret. L'engagement est défini comme une attitude positive, épanouissante et liée au travail. Caractéristiques de l'engagement sont entre autres un niveau d'énergie élevé, la résilience mentale pendant le travail et surtout aussi la volonté de rester persistant·e face à de plus grandes difficultés. En outre, un engagement élevé est aussi lié à un sens vécu, de l'inspiration, de la fierté et des défis au travail (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008).

En bref : l'engagement doit être compris comme beaucoup plus actif que la pure satisfaction des collaborateur·rices (Beidernikl, 2015). La différence est importante pour savoir par exemple quels potentiels de mise en œuvre on obtient des sondages sur la satisfaction des collaborateur·rices.

Se pose maintenant la question de savoir où tu veux plutôt mettre l'accent : veux-tu changer l'attitude des collaborateur·rices envers l'entreprise, ou veux-tu favoriser plus d'engagement ? Les collaborateur·rices peuvent tout à fait être satisfait·es sans se sentir motivé·es ou engagé·es. De même, il peut arriver que les collaborateur·rices soient engagé·es mais pas satisfait·es. Ce scénario peut par exemple être observé quand sous de mauvaises conditions de travail une pression temporelle continuellement élevée existe et qu'il faut toujours livrer.

Le sondage des collaborateur·rices de Pulse a l'avantage que tu peux mesurer l'engagement des collaborateur·rices comme facteur propre et ainsi l'augmenter de manière favorisant l'action et efficace.

Notre recommandation est cependant de toujours relever les deux facteurs pour non seulement atteindre plus de productivité à court terme, mais fidéliser les talents à long terme.

Conclusion

La lutte pour des professionnel·les qualifié·es bat son plein. Non seulement pour recruter des collaborateur·rices, mais aussi pour les garder, les entreprises doivent constamment favoriser et soutenir la satisfaction des collaborateur·rices.

Les modèles connus de la psychologie du travail de Maslow ou Herzberg aident à comprendre quels facteurs d'influence sont liés à la satisfaction des collaborateur·rices. Avec nos cinq conseils pour plus de satisfaction des collaborateur·rices, tu obtiens en outre des points d'approche fondés et pratiques pour la mise en œuvre.

En même temps, c'est clair : chaque entreprise est différente. Pour obtenir des potentiels d'action qui font avancer les objectifs entrepreneuriaux, nous recommandons à l'aide de sondages des collaborateur·rices de mesurer non seulement la satisfaction passive, mais surtout la motivation et l'engagement actif des collaborateur·rices.

Avec Pulse Feedback, nous avons développé un outil de feedback des collaborateur·rices qui fait exactement cela – et livre des potentiels de mise en œuvre ciblés pour augmenter l'engagement et la satisfaction des collaborateur·rices !

Sources

Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & stress, 22(3), 187-200.

Beidernikl, G. (2015). Gesucht: zufrieden und engagiert. Der Unterschied zwischen Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation. Consulté sur : https://www.hrweb.at/2015/03/Mitarbeiterzufriedenheit-arbeitszufriedenheit-mitarbeitermotivation/

Busold, M. (2019). War for Talents – Erfolgsfaktoren im Kampf um die Besten.

Duden Wirtschaft von A bis Z: Grundlagenwissen für Schule und Studium, Beruf und Alltag. 6. Aufl. Mannheim: Bibliographisches Institut 2016. Lizenzausgabe Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung 2016. Consulté sur : https://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/18873/betriebsklima

Fassnacht, A. (2016). Erwartungen Jugendlicher an Beruf und Unternehmen: eine SINUS-Studie über Jugendliche für die zwölf IHK in Baden-Württemberg (Teil 2). Bildungswelten. Consulté sur : https://www.sinus-akademie.de/fileadmin/user_files/downloads/IHK-Jugendstudie/0916_72-77_Bildungswelten.pdf

Franz. R. (2011). Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor: Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse. Bremen: Europäischer Hochschulverlag.

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Mitarbeiterzufriedenheit. Raven51 – Next Level Recruiting. Consulté sur : https://raven51.de/wiki/mitarbeiterzufriedenheit/

Mladina, A. (2017). Mitarbeiterzufriedenheit: 6 Faktoren für mehr Freude im Job. Robert Half Talent Solutions. Consulté sur : https://www.roberthalf.de/blog/Mitarbeiterzufriedenheit-6-faktoren-fuer-mehr-freude-im-job

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Schwetje, T. (1999). Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit bei Dienstleistungen.

Vom Holtz, R. (1997). Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. München: FGM-Verlag.