L'évaluation de la performance

L'évaluation de la performance : définition et objectifs

Afin d'éviter tout malentendu, il convient de clarifier quelques points. Pour commencer, qu'est-ce l’évaluation des performances ?

Nous définissons l'évolution des performances comme un outil de gestion et d'évaluation de la performance des collaborateur·rices (y compris les supérieur·es !). Les critères d'évaluation comprennent l'atteinte des objectifs fixés et le potentiel de croissance au-delà des objectifs annuels.

Malgré les critiques formulées à l'égard des processus actuels, évoqués ci-dessus, ne sous-estime pas l'importance de l'évaluation de la performance pour le succès de l'entreprise. D'une part, les évaluations de la performance permettent aux entreprises de découvrir les pratiques qui fonctionnent chez les collaborateur·rices plus performant·es et d'identifier les lacunes dans les capacités globales de leadership (Crisand & Rahn, 2011). Les évaluations de la performance fournissent également des informations importantes que les RH et/ou la direction peuvent utiliser pour prendre des décisions concernant la rétention des talents, les promotions ou les besoins et souhaits de développement des collaborateur·rices.

D'autre part, les collaborateur·rices bénéficient aussi individuellement d'une évaluation de la performance. Le feedback peut les aider à identifier leurs points forts et les points à améliorer, des domaines dans lesquels il y a des angles morts. Cela permet d'ouvrir la voie à un développement continu.

Erreurs typiques & solutions efficaces

Cependant, si l'on en croit un nombre croissant de sondages de collaborateur·rices et d'études (par exemple, Bildungsspiegel, 2016), le potentiel des évaluations de la performance n'est pas pleinement exploité dans l'environnement de travail actuel. Mais, quel est exactement le problème ?
Comme c'est souvent le cas, il n'y a pas qu'un seul facteur déterminant, mais plutôt un réseau de pratiques et de conditions défavorables. À notre avis, les raisons les plus importantes de l'inefficacité de l'évaluation de la performance sont les suivantes. Les évaluations de la performance de l'entreprise ...

... ont lieu trop rarement;
... sont perçues (avec de bonnes raisons) comme injustes;
... ne sont pas axées sur les individus de l'entreprise;
... sollicitent trop les cadres.
Ici, tu trouveras des éléments détaillés sur chacun de ces points — avec des solutions faciles à mettre en œuvre dans la plupart des cas !

Des examens de performance trop peu fréquents

Une étude de Questback (2015) a révélé que la majorité des entreprises ne réalisent qu'une seule évaluation de la performance par an (48 %), voire tous les deux ans (42 %). Sans surprise, un·e collaborateur·rice sur deux critique le fait qu'il y a trop peu de feedback dans son entreprise (Galais, 2015).

Pour favoriser le développement des collaborateur·rices, une comparaison constante devrait avoir lieu : comment chaque collaborateur·rice perçoit-il/elle ses performances et comment ces performances sont-elles jugées par les autres ? Si la comparaison entre la perception de soi et celle des autres a lieu trop rarement, l'écart entre les deux augmente. Il en résulte une baisse de l'estime de soi, une augmentation de la pression et une aversion pour l'évaluation des performances.

De plus, les processus de l'entreprise, les domaines de tâches et l'avancement des projets changent tellement en un an, et encore plus en deux ans, que des évaluations de la performance peu fréquentes ont peu d’impact sur le succès direct.

Solution :
La solution à ce problème est évidente : il faut des feedbacks plus fréquents ! Des feedbacks trimestriels ou semestriels permettent de réduire l'écart entre la perception de soi et la perception extérieure. Les échanges constants sur les difficultés et les blocages sont perçus comme naturels. Ainsi, les potentiels et les forces peuvent être identifiés et appréciés de manière continue.

Cela nécessite trop d'efforts ? Pas nécessairement : avec notre outil digital Peer Feedback, la mise en œuvre au quotidien d'une telle culture du feedback devient extrêmement simple !

Attention toutefois, à elles seules, les évaluations annuelles de performances ne sont pas suffisantes. Cependant, cela ne signifie pas que nous recommandons d’abolir les évaluations annuelles—nous t'en dirons davantage à ce sujet ci-dessous !

Les évaluations de la performance sont perçues comme « injustes »

« Mon/ma responsable ne m'aime pas » — aucune entreprise ne souhaite provoquer ce genre de réactions. Et, pourtant, ces opinions circulent souvent parmi les collaborateur·rices qui ne parviennent pas à donner un sens à une évaluation de leur performance négative.

Cela est généralement dû à des évaluations qui manquent de transparence. Selon les sondages, un peu moins de 70 % des collaborateur·rices interrogé·es préféreraient que la transparence soit omniprésente lors des évaluations de la performance. Ce souhait ne se réalise toutefois que pour 30 % des collaborateur·rices (Personio).

Par conséquent, les évaluations de la performance sont perçues comme injustes (ibid.). Un problème significatif, comme le soulignent les mêmes études. Par exemple, on a constaté que le « comportement équitable » pendant les évaluations de la performance avait un impact plus important sur la satisfaction des collaborateur·rices que l'évaluation en elle-même ou même les incitations liées à celle-ci(ibid.).

Solution :
Une mesure possible pour rendre les évaluations de la performance « plus justes » est que les évaluateur·rices s'alignent les un·es sur les autres (HR Today, 2019). Ils/elles (principalement les managers dans les évaluations de la performance traditionnelles) comparent leurs évaluations précédentes et partagent entre eux/elles leurs lignes directrices et leurs repères.

De cette façon, les erreurs typiques d'évaluation peuvent être évitées, par exemple, celles causées par des préjugés ou par des suppositions sur les autres en fonction de leur personnalité (HR-Heute, 2019). Ce n'est qu'après ce compte rendu que le résultat final est communiqué aux bénéficiaires de l'évaluation des performances.

Une autre mesure essentielle est la définition d'objectifs clairs. Ce processus permet également d'éviter les erreurs d'évaluation et les déclarations telle que « mes managers ne m'aiment pas » qui en découlent. Nous ne te disons probablement rien de nouveau ici : les accords sur les objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel) ou QRED (comme, Qualitatif, Réalisable, Équilibré, Dérivé de la mission de l'entreprise) (Krapf, 2018) devraient au moins faire partie du processus de gestion de la performance et avoir lieu avant l'évaluation des performances.

Chez Pulse, nous avons ainsi eu d'excellentes expériences avec la méthode de gestion OKR (Objectives & Key Results) pour les accords sur les objectifs (Wolf, 2021). Cette méthode devient de plus en plus importante, notamment dans la gestion agile de la performance.
En bref, les collaborateur·rices devraient avoir la possibilité de comprendre les raisons de leur évaluation de la performance — qu'elles soient négatives ou positives.

Manque de personnalisation

Selon des entreprises comme Accenture — qui révolutionne les processus de gestion de la performance et ses évaluations — la diversité croissante parmi les collaborateur·rices exige une plus grande individualisation desdites évaluations (Personio).

Les sondages des collaborateur·rices et des managers le confirment. 65 % des collaborateur·rices sondé·es dans l'étude précitée d'Accenture ont déclaré que leurs performances ne sont pas évaluées de manière précise ou objective (Bildungsspiegel, 2016). 77 % des personnes interrogées (y compris les managers) ont estimé que des évaluations de la performance personnalisées se révélaient nécessaires (ibid.).

Cependant, l'augmentation de la diversité dans l'entreprise n'est pas la seule raison pour plaider pour des évaluations de la performance personnalisées. Les besoins des collaborateur·rices ont changé ! Par conséquent, dans les systèmes plus modernes, et en particulier dans les processus agiles, l'accent est mis sur « l'individu » plutôt que sur « l'effectif ». Alors que dans les systèmes traditionnels de gestion de la performance, les responsables ou les managers sont tenu·es responsables du développement et de la gestion des performances des collaborateur·rices. Avec la gestion de performance agile, la responsabilité incombe davantage aux collaborateur·rices individuel·les et à leurs équipes.

Nous valorisons les individu·es et les interactions plus que les processus ainsi que les outils

Première valeur du Manifeste Agile (Agile Compass, 2017)

Mais, d'où vient le besoin d'une plus grande individualisation — qui se diffuse à travers le monde professionnel et est rapidement implémentée par les entreprises agiles ? Spoiler alert : la complexité croissante du monde du travail n'est pas le seul facteur.

La pyramide de Maslow nous éclaire : ce modèle, établi par le psychologue américain Abraham Maslow, divise nos besoins humains en cinq niveaux. La pyramide des besoins qui en résulte s'applique bien au concept de satisfaction des collaborateur·rices (Franz, 2011) :

1. Besoins fondamentaux : À part le salaire et les vacances minimales, l'entreprise ne m'offre rien.
2. Besoins de sécurité : Mon emploi est sûr et je reçois un salaire acceptable.
3. Besoins sociaux : Je peux m'identifier à l'entreprise et m'entendre avec l'équipe, même si le travail lui-même pourrait être meilleur.
4. Besoins individuels : J'accomplis un travail significatif avec un certain degré d'autonomie. Je reçois régulièrement des félicitations pour mes succès.
5. Épanouissement personnel : Mon travail est très varié et offre des possibilités de formation continue et de développement (personnel).

Adapté de Franz (2011)

Selon la pyramide de Maslow, les « niveaux supérieurs de besoins » respectifs sont convoités après que les « niveaux inférieurs » ont été atteints.

Dans un marché du travail qui se bouscule pour trouver des employé·es qualifié·es, les collaborateur·rices qualifié·es n'ont guère à s'inquiéter de leur sécurité. Par conséquent, leurs besoins ont tendance à se déplacer vers les niveaux supérieurs de la pyramide des besoins : le désir d'accomplissement personnel, de développement et d'autonomie est au premier plan (par exemple Fassnacht, 2016).

Solution :
Pour que les évaluations de la performance de ton entreprise ne soient pas simplement une fin en soi — mais motivent les collaborateur·rices et permettent ainsi le pilotage des processus de l'entreprise — nous recommandons des accords et des examens d'objectifs individuels. Cela signifie que différents systèmes d'examen doivent être développés en fonction de leur utilité, au lieu d'imposer des directives générales aux collaborateur·rices.

C'est la seule façon pour les collaborateur·rices de savoir si quelque chose a changé en termes de possibilités d'amélioration (Personio). En outre, ils/elles seront plus confiant·es lorsqu'il s'agit de discuter des perspectives d'évolution professionnelle, car ils/elles auront le sentiment d'être considéré·es comme une personne ayant des forces et des faiblesses individuelles.

Pour y parvenir, les évaluations de la performance — qui fournissent un feedback individuel de différentes personnes — sont particulièrement utiles. Le feedback à 360 degrés en est un bon exemple. Après tout, une évaluation globale des collaborateur·rices, des superviseur·es et des membres de l'équipe donne naturellement une image plus holistique et plus réaliste que l'évaluation d'une seule personne.

Mais, malgré ses avantages, le feedback à 360 degrés n'est utilisé « que sporadiquement » (FBM GmbH, 2020) par les entreprises. La raison n'en est pas simplement l'effort requis pour ce type d'évaluation des performances, mais également l'anonymat et la mentalité descendante de l'approche classique. Ici aussi, nous avons une solution pour toi — et nous l'avons développée nous-mêmes ! Le module Peer Feedback est un outil qui permet à chacun·e dans l'entreprise d'obtenir un feedback continu de la part des personnes pertinentes, afin de poursuivre son développement.

Ceci répond ainsi aux besoins croissants d'autonomie, de développement et d'accomplissement personnel des collaborateur·rices !

Des supérieur·es surchargé·es

Enfin, n'oublions pas que les nombreuses transformations du monde de travail sont aussi un défi pour les dirigeant·es ! Les nouvelles structures de travail en sont un exemple :

Les hiérarchies plates sont censées accroître l'agilité, faciliter la communication et accélérer les processus de décision (Harbinger). En outre, en raison de la pénurie de collaborateur·rices qualifié·es et de l'évolution de la technologie, les entreprises doivent atteindre des objectifs plus élevés avec moins de collaborateur·rices. Les responsables sont également en permanence confronté·es à de nouveaux outils et logiciels de communication. Enfin, l'autogestion croissante des collaborateur·rices et leurs responsabilités accrues et leur flexibilité d’exécution sont d'autres facteurs de la complexité croissante des rôles de responsables (Harbinger).

Avec tous ces changements que les managers doivent non seulement accepter, mais également motiver, le développement ainsi que l’implémentation de méthodes de leadership efficaces passent souvent inaperçus. À titre d'exemple, selon une étude de RainmakerThinking (Tulgan, 2019), 90 % des dirigeant·es n'ont pas suffisamment l'occasion de parfaire leur formation sur les principes fondamentaux du leadership.

Dans ce contexte, si de multiples entretiens annuels doivent être préparés et menés dans un court laps de temps, il n'est guère surprenant que ce processus se transforme en travail à la chaîne dans de nombreuses entreprises. Mais, ces évaluations de la performances sont naturellement mal adaptées en tant qu'instrument de motivation des collaborateur·rices et d'optimisation de l'entreprise.

En résumé, les managers doivent gérer des projets toujours plus vastes et des équipes plus importantes et réconcilier la complexité des processus agiles avec les besoins individuels de leurs collaborateur·rices. Les enjeux sont de taille. Alors comment les entreprises peuvent-elles réussir à créer des évaluations de la performance ciblées et efficaces tout en maintenant une charge de travail acceptable ?

Solution :
Tout d'abord, il convient de considérer que les processus agiles requièrent plus qu’un simple entretien annuel avec les supérieur·es.

Le feedback à 360 degrés et le feedback par les pairs permettent aux supérieur·es de ne pas passer en revue toute l'année écoulée dans les moindres détails, en une seule conversation. Ce n'est du reste pas franchement possible — d'une part, en raison des contraintes de temps, et d'autre part, compte tenu de l'autonomie et de l'autogestion des collaborateur·rices dans leurs rôles de travail flexibles — comme nous l'avons déjà décrit.

Notre expérience nous montre que : le mélange parfait fait la différence ! En d'autres termes, nous te recommandons d'utiliser différentes formes d'évaluation de la performance dans ton système de gestion de la performance.

Le mélange parfait pour l'évaluation idéale des performances

Ci-dessus, nous avons déjà présenté — ou du moins mentionné — différents types d'évaluation des performances. Pour avoir une vue d'ensemble, voici les trois formes d'évaluation les plus importantes (à notre avis) :

• Le feedback par les pairs
• Le feedback à 360 degrés
• Les entretiens annuels entre superviseur·es et collaborateur·rices

Comme nous l'avons décrit plus haut, c'est surtout la dernière forme qui fait l'objet de critiques. C'est pourquoi de plus en plus d'entreprises privilégient le feedback par les pairs ou les cycles de feedback réguliers. Certaines entreprises prennent complètement leurs distances avec les entretiens annuels ou les évaluations annuelles de la performance (HR-Praxis, 2015).

Non seulement le feedback par les pairs s'adapte parfaitement aux relations de travail dynamiques de notre époque, mais il est également considéré comme plus efficace. Il se concentre, en effet, davantage sur le développement des forces personnelles et les objectifs de carrière individuels. En d'autres termes, les responsables assument de plus en plus un rôle de coach, au lieu de se contenter d'évaluer et d'attribuer des tâches (HR Practice, 2015).

Nous sommes également convaincus par cette approche. En même temps, nous pensons aussi que tout n'est pas noir ou blanc. Ce n'est pas parce qu'il n'est pas logique de parler aux collaborateur·rices plus qu'une seule fois par année de leurs problèmes de travail que les entretiens annuels ne peuvent pas apporter une valeur ajoutée — tant pour les collaborateur·rices que pour les objectifs de l'entreprise.

Du moins, c'est le cas si l'entretien annuel n'est pas une confrontation frontale au cours de laquelle les collaborateur·rices sont sermonné·es, félicité·es et réprimandé·es comme des enfants. L'entretien annuel peut et doit, à notre avis, servir à reprendre ce qui a été appris au cours de l'année, à fixer des objectifs pour l'année suivante et à planifier le développement professionnel. Selon notre expérience, les éléments suivants font partie d'un examen annuel des performances qui est parfaitement logique et qui mérite une place dans la gestion des performances (HR Practice, 2015) :

• Décrire de manière concluante les observations relatives à la performance
• Récapituler les discussions de feedback
• Proposer un catalogue d'actions
• Planifier les besoins en formation continue
• Définir des mesures de soutien et des objectifs
• Faire le point avec des optimisations orientées vers l'avenir

Mais, qu'en est-il du feedback à 360 degrés, qui peut être mené de manière indépendante, au besoin et si souhaité ? Nous sommes convaincu·es que ce type d'évaluation de la performance est excellent pour préparer et soutenir l'examen annuel des performances. En effet, le feedback fournit des informations et des impressions profondes provenant de toutes les perspectives, c'est-à-dire des membres de l'équipe, des collaborateur·rices et des superviseur·es.

Adapté de Pelz (2014)

Ainsi, l’évaluateur·rice a une meilleure vue d'ensemble lors de l'évaluation annuelle et peut s'assurer que l'évaluation est équitable. L'ajout d'un feedback à 360 degrés contribue à éliminer l'une des difficultés mentionnées ci-dessus — à savoir l'impression d'injustice — lors de l'entretien annuel.

Nous recommandons plusieurs séries de feedback à 360 degrés avant l'évaluation annuelle des performances. De cette façon, il est possible d'évaluer si quelque chose a changé ou ce qui a changé chez la personne évaluée.

Le résultat : l'examen annuel des performances est réellement utilisé pour une conversation informée à un méta-niveau. Cela permet d'obtenir bien plus qu'une évaluation ponctuelle des tâches et processus quotidiens du collaborateur·rice. D'une part, elles sont longues et non pertinentes et, d'autre part, elles sont évaluées de manière transparente par l'équipe du collaborateur·rice.

Choisir le bon logiciel : facile avec Peer Feedback

Un système de gestion de la performance basé uniquement sur des évaluations annuelles descendantes ne répond plus aux besoins de la main-d'œuvre actuelle et aux exigences d'un monde de travail de plus en plus complexe et rapide.

Les raisons sont complexes : outre le fait qu'un cycle annuel est trop long pour fournir un feedback efficace, les évaluations de la performance traditionnelles sont souvent perçues comme injustes. De plus, elles ne sont pas assez centrées sur l'individu·e, et les supérieur·es sont dépassé·es par le défi que représente une évaluation ciblée et personnalisée.

C'est pourquoi, en plus d'optimiser leurs évaluations annuelles, nous conseillons aux entreprises de promouvoir un feedback ouvert et régulier ainsi qu'un feedback à 360 degrés.

Cependant, bien que le feedback à 360 degrés offre de nombreux avantages, de nombreuses entreprises le considèrent comme « trop coûteux » (FBM GmbH, 2020). Le problème apparaît rapidement : aucun outil approprié n'est utilisé. En effet, un tiers des entreprises en Suisse, en Autriche et en Allemagne utilisent encore Excel et des logiciels similaires (FBM GmbH, 2020).

Chez Creaholic, nous travaillons activement depuis des années pour aider les entreprises à développer une bonne culture du feedback. C'est pourquoi nous avons développé Peer Feedback. Un outil efficace qui permet de créer, de collecter et de donner un feedback 1:1 en toute simplicité ! Regarde de plus près ici :

En savoir plus sur Peer Feedback

Sources

Literatur

Agile Kompass (2017). Das Agile Manifest.

Crisand, E. & Rahn, H.-J. (2011). Personalbeurteilungssysteme. Ziele – Instrumente – Gestaltung (4. Auf.). Hamburg: Windmühle.

Questback GmbH (2015). Employer Surveys – Current Facts, Trends, and Analyses (2015)

FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.

Galais, N. (2015). Feedbackkultur im Unternehmen und Zufriedenheit von Mitarbeitern. Studie von Amadeus Fire Personaldienstleistungen in Kooperation mit der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

Personio. Leistungsbeurteilung: Was Mitarbeiter demotiviert.

HR-Heute (2019). Leistungsbeurteilung: Alles, was Sie über Leistungsbeurteilung wissen müssen.

Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt.

Bildungsspiegel (2016). Studie: Leistungsbewertung noch zeitgemäss?

Franz. R. (2011). Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor: Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse. Bremen: Europäischer Hochschulverlag.

Fassnacht, A. (2016). Erwartungen Jugendlicher an Beruf und Unternehmen: eine SINUS-Studie über Jugendliche für die zwölf IHK in Baden-Württemberg (Teil 2). Bildungswelten.

Harbinger. 5 Trends der Arbeitswelt, die die Führungsrolle schwerer als je zuvor machen.

Tulgan, B. (2019). The Undermanagement Epidemic 2019. In: RainmakerThinking.

HR-Praxis (2015). Sind Jahresgespräche wirklich ein alter Hut?

Pelz, W. (2014). Das 360 Grad Feedback. In: In Deutschland führen die Falschen.

Wolf, G. (2021) Agiles Performance Management. In: Haufe.