Gestion de la performance

Qu'est-ce que la gestion des performances?

Explication des termes

La gestion des performances est le processus de mesure, de gestion et de contrôle des performances au sein des équipes ou des organisations (Hilgers, 2008).

L'objectif des systèmes de gestion des performances

La gestion des performances est utilisée par les organisations pour améliorer les performances et le potentiel de croissance des employé·es (et des cadres). L'objectif direct est d'accroître l'efficacité dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Toutefois, la gestion des performances peut et doit également être considérée comme un outil de développement ciblé des employé·es. Cela peut renforcer la satisfaction et la loyauté des employé·es qualifié·es envers l'entreprise, ce qui a un impact positif sur le succès de l'entreprise (Personalwissen, 2019).

Ce dernier point deviendra encore plus important dans le cadre de la pénurie actuelle et croissante de la main-d'œuvre qualifiée : Les nouvelles et futures générations ont des exigences totalement différentes à l'égard des employeurs. Pour la génération Y, par exemple, « l'évolution de carrière et les possibilités de développement ultérieur » sont les critères les plus importants dans le choix d'un emploi (Mercer & Acca, 2010).

Puisque la génération Y représentera au moins 75 % de la main-d'œuvre à partir de 2025 (Wyman, 2016), il est logique d'adapter rapidement les systèmes de gestion des performances à ces exigences.

Les 3 éléments de la gestion de la performance

Le processus classique de gestion de la performance peut être divisé en trois éléments (Qualtrics) :

• Définition et accord sur les objectifs
• Évaluation, enregistrement et mesure des performances
• Lien avec un système de récompense (rémunération liée aux performance)

Aujourd'hui encore, le processus de gestion des performances peut être grossièrement divisé en ces domaines. Les entreprises modernes travaillent cependant sur la manière dont ces trois éléments du processus de gestion des performances sont définis, exercés et pondérés.

Les méthodes de gestion des performances d'hier : Inefficaces et dépassées

Dans une étude menée en 2015 (Mercer), 75% des entreprises (allemandes) interrogées ont déclaré vouloir travailler sur leur système de gestion des performances. Cependant, bien qu'il semble y avoir un consensus sur l'importance et la nécessité de la gestion des performances, cette conviction est mise en œuvre dans très peu d'entreprises :

Selon une étude réalisée en 2020, « la plupart des entreprises de la région germanophone [...] ne s'engagent pas dans une gestion régulière et structurée des performances » (FBM GmbH, 2020).

La difficulté n'est donc pas nécessairement de convaincre les entreprises des avantages de la gestion des performances, mais de les armer pour faire face aux défis et aux pièges potentiels qui se présentent. Et c'est exactement ce que nous faisons aujourd'hui.

8 erreurs critiques commises dans la gestion des performances

Dans son livre How Performance Management Is Killing Performance – and What to Do About It, Tamra Chandler diagnostique et dissèque 8 erreurs graves commises par les entreprises dans le cadre de la gestion traditionnelle des performances (2016).

1. Une théorie sans preuve n'est qu'une (mauvaise) théorie.
Il n'existe aucune preuve solide que la gestion traditionnelle des performances conduit à une amélioration des performances. L'Association allemande des directeurs des ressources humaines déclare : « Les appréciations et les évaluations des performances constituent un obstacle administratif pour la majorité des managers sans apporter les avantages promis » (Mercer, 2017). Deloitte est également parvenu à cette conclusion après avoir constaté que la gestion des performances prenait environ 2 millions d'heures par an, sans résultat satisfaisants (Ewenstein et al., 2016).

Principale leçon à retenir : Effectue une analyse coût-efficacité de ta gestion des performances actuelle et base-toi sur des données solides plutôt que de te fier uniquement à ton ressenti.

2. Personne ne s'ouvre vraiment à la personne qui peut tout décider.
La gestion traditionnelle des performances entrave l'obtention d'un feedback et limite le dialogue honnête. Soyons réalistes : Lorsque la personne en face de toi porte un jugement sur ton salaire, tes promotions et d'autres questions qui peuvent changer ta vie, on ne peut pas s'attendre à ce que tu te confies sans retenue.

Principale leçon à retenir : Établis des évaluations de performances qui tiennent compte de ce défi et favorisent autant que possible la transparence, l'ouverture et les conversations en face-à-face avec toi.

3. Personne ne se souviendra d'un bon travail.
Malheureusement, dans la nature humaine, ce sont souvent les moments difficiles qui ressortent comme des phares. Selon Tamra Chandler (2016), les évaluations de performance mettent donc souvent trop l'accent sur les domaines à améliorer et pas assez sur les points forts, les contributions et le potentiel d'une personne. En fait, une étude sur l'emploi menée par EY (2019) a révélé qu'en fin de compte, seuls 60% des employé·es se sentent suffisamment valorisé·es sur leur lieu de travail.

Principale leçon à retenir : Intègre la discussion sur les bonnes performances ou les retours positifs comme partie intégrante des entretiens d'évaluation.

4. Personne n'est une île.
Dans la gestion traditionnelle des performances, l'accent est mis sur l'individu, bien que les défis systémiques ou organisationnels aient généralement un impact significatif sur nos performances. Il est impossible de dissocier les performances individuelles des performances du groupe, de l'équipe ou de l'organisation dans son ensemble.

Principale leçon à retenir : Accorde plus d'attention aux objectifs communs, aux processus et à la culture de l'entreprise.

5. Nous ne sommes pas des machines
L'équité et la normalisation des évaluations et de l'appréciation des performances sont tout simplement impossibles. Nous sommes tous humains et donc partiaux.

Principale leçon à retenir : Toutes les personnes impliquées doivent avoir la possibilité de partager leurs perceptions. Les solutions et le potentiel doivent être mis en avant. Une évaluation unidimensionnelle de haut en bas des performances de cette année n'est pas juste. Une réunion de feedback ne doit donc être qu'une simple conversation.

6. Nous ne sommes pas des machines, partie 2.
Compte tenu de nos préjugés, comment pouvons-nous nous fier aux résultats des évaluations des performances pour prendre des décisions concernant des fonctions clés de l'entreprise telles que la gestion des rémunérations, la planification des successions et les objectifs de développement ?

Principale leçon à retenir : Reste dans la conversation et tiens compte des différentes opinions et des perceptions pour prendre des décisions importantes pour les performances.

7. Voici la compétition : Soyez gentils les un·es avec les autres !
Comparer les gens les un·es aux autres sapes les efforts déployés pour créer une culture de collaboration. Si nous voulons des organisations agiles où des personnes ayant des compétences, des antécédents et des points de vue différents travaillent ensemble, nous devons démanteler les structures compétitives qui sapent ces idéaux.

Principale leçon à retenir : Tiens compte de la culture d'entreprise et de l'esprit d'équipe dans la gestion des performances. Ce sont des leviers extrêmement importants !

8. Nous ne sommes pas le chien de Pavlov.
Tamra Chandler (2016) souligne que les primes de performance ne conduisent pas à une amélioration des performances. La gestion traditionnelle des performances repose sur l'hypothèse que les motivations extrinsèques sont le meilleur moyen d'amener les employés à travailler plus et mieux. Mais Tamra Chandler n'est pas la seule à douter de l'efficacité de ces méthodes. Des spécialistes du comportement tels qu'Alfie Kohn (1993) et Uri Gneezy (2023), entre autres, soutiennent l'hypothèse selon laquelle si les primes de performance peuvent motiver les employés pour des objectifs à court terme et des tâches simples, elles peuvent en fait réduire la motivation pour des tâches plus importantes dans un contexte social complexe.

Et il est clair depuis longtemps que les gens sont beaucoup plus motivés par des activités qu'ils trouvent personnellement gratifiantes.

Principale leçon à retenir : Découvre ce qui motive les personnes dans ton entreprise et utilise-le.

Nous résumons : L'inertie des entreprises en matière de gestion des performances semble avant tout due à des processus inefficaces, à des évaluations des performances désuètes, à des systèmes d'incitation mal conçus et à l'absence de priorité accordée à l'esprit d'équipe et à la culture d'entreprise.

Mais si le processus traditionnel de gestion des performances est si désastreux, pourquoi et dans quel but les modèles traditionnels de gestion des performances ont-ils été établis en premier lieu ?

Origines

Les origines de la gestion des performances ne sont pas particulièrement encourageantes. Ce type de contrôle et d'évaluation des performances a d'abord été utilisé dans l'armée pendant la Première Guerre mondiale pour éliminer les personnes dont les performances étaient inférieures (Mercer, 2017). Dans les années 1950, la gestion des performances a ensuite été de plus en plus utilisée par les entreprises – là aussi, l'accent a d'abord été mis sur l'efficacité opérationnelle dans le contexte de hiérarchies extrêmement rigides (Cappelli & Tavis, 2016).

L'approche classique : le management par objectifs (Management by Objectives; MbO)

Le management par objectifs est une technique de leadership, développée par Peter Drucker dans les années 1950, qui correspondait parfaitement à la philosophie des systèmes de gestion de la performance de l'époque (Maier et al., 2018). Plus précisément, le management par objectifs est un système de gestion des collaborateur·rices dans lequel les employeurs et les collaborateur·rices conviennent d'objectifs spécifiques à atteindre dans un certain délai.

L'accent est mis sur la question de savoir si les tâches ont été accomplies, et non sur la manière dont elles l'ont été. Dans ce modèle de gestion des performances, les objectifs individuels sont directement alignés sur l'objectif stratégique de l'entreprise et tiennent moins compte du développement personnel des employé·es. L'approche de la gestion par objectifs correspond donc à une conception transactionnelle du leadership.

Dans notre article sur les méthodes de gestion des performances, que nous publierons prochainement, tu découvrira ce que sont les techniques de leadership transactionnel et transformationnel. Tu en apprendras davantage sur le tableau de bord prospectif, un modèle de gestion des performances moderne mais non encore éprouvé.

La gestion des performances de demain : le succès d'aujourd'hui

Lorsque Robert S. Kaplan et David P. Norton ont développé la Balanced Scorecard dans les années 1990, celle-ci a rapidement gagné en popularité. Bien que ce modèle soit également conçu pour une gestion descendante des performances, le développement et le potentiel de chaque employé·e ont été pris en compte pour la première fois par rapport au MbO. En outre, les niveaux des client·es, du processus et du développement ont également été inclus dans les objectifs et les évaluations des performances (adapté de Fleig, 2021).

Toutefois, ce modèle est aujourd'hui dépassé. Le monde du travail devient de plus en plus complexe, le rôle des managers est de plus en plus complet et les besoins des nouvelles générations de professionnels ont considérablement changé (Mercer, 2017). Il est donc nécessaire de développer des systèmes plus ciblés pour les évaluations des performances et la gestion des performances en général, qui rendent justice aux conditions volatiles, complexes et compliquées du monde du travail actuel. À quoi cela peut-il ressembler ? Découvre-le maintenant !

La gestion de la performance agile

L'idée de la gestion agile des performances est d'améliorer à la fois la quantité et la qualité d'une organisation à l'aide d'une gestion ciblée des performances et des résultats (Wolf, 2021). L'accent est donc mis sur l'amélioration des mesures quantitatives, telles que les bénéfices, et des aspects qualitatifs, tels que la satisfaction des employé·es.

Les aspects suivants illustrent comment la gestion agile des performances diffère des modèles traditionnels afin de répondre aux exigences du monde du travail d'aujourd'hui :

Un feedback ouvert au lieu d'une évaluation descendante des performances :

• Responsabilité de l'équipe plutôt que contrôle par le·la manager
• OKR au lieu de MbO
• Valeurs partagées au lieu d'incitations monétaires
• Former les managers au lieu de les blâmer

Un feedback ouvert au lieu d'une évaluation descendante des performances

Le feedback et les évaluations des performances sont toujours considérés comme un outil extrêmement important dans la gestion des performances. Et il est difficile d'imaginer que cela changera un jour ! En effet, les évaluations des performances vous offrent la possibilité d'enregistrer, d'apprécier et de discuter des méthodes de travail et des performances des employé·es et des cadres. Elles permettent de savoir si certains objectifs ont été atteints et quels comportements ont contribué à la réalisation de ces objectifs (Crisand & Rahn 2011).

En fonction du choix de l'évaluateur·rice, on distingue 3 types d'évaluation de la performance (Qualtrics) :

• Descendant (top-down) : l'évaluation de la performance est réalisée par les supérieur·es hiérarchiques
• Latéral (sideways) : les collaborateur·rices s'évaluent mutuellement
• 360 degrés : le feedback des individu·es est obtenu auprès de personnes à différents niveaux

Cependant, bien que les évaluations des performances continuent de jouer un rôle important dans la gestion des performances, un changement radical est également perceptible dans ce domaine. Les organisations modernes et agiles, par exemple, prennent de plus en plus leurs distances par rapport aux évaluations de performance descendantes qui ont lieu une ou deux fois par an.

Nous avons déjà expliqué les raisons de ce phénomène, mais il est également possible de le documenter à l'aide de chiffres. Par exemple, une étude de Bildungsspiegel (2016) a révélé que 58% des employés interrogés considéraient les évaluations de performance traditionnelles comme une « expérience négative ». Et seuls 39% des managers estiment que les évaluations de performance telles qu'elles sont menées actuellement contribuent à améliorer les résultats de l'entreprise.

Entre-temps, les formes ouvertes et bidirectionnelles de feedback au sein des équipes gagnent clairement en popularité. Des entreprises telles que General Electric et Adobe ont complètement supprimé les évaluations annuelles, les notations et les classements et les ont remplacés par un feedback continu et prospectif (Ewenstein et al., 2016).

Tu découvriras bientôt comment l'outil de gestion de la performance « évaluation de la performance » évolue et quelles méthodes sont particulièrement efficaces dans notre article : « Gestion des performances : évaluations des performances ».

La responsabilité de l'équipe au lieu du contrôle de l'encadrement

Dans le mode de pensée traditionnel, les superviseur·es sont responsables de la gestion des collaborateur·rices. Ils·elles développent le potentiel et contrôlent les performances des collaborateur·rices, attribuent les tâches en fonction des compétences individuelles, etc. Ils·elles sont assisté·es, par exemple, par le tableau de bord prospectif évoqué précédemment, ainsi que par divers programmes de motivation (Wolf, 2021).

Cependant, avec la gestion de la performance agile, la responsabilité incombe à chaque collaborateur·rice. L'interaction avec l'équipe leur sert de soutien. Cette approche correspond à la première valeur du « Manifeste agile » (Agile Compass, 2017) :

Nous valorisons plus les individu·es et les interactions que les processus et les outils.

(Agile Kompass, 2017)

OKR au lieu de MbO

La gestion agile des performances ne se limite plus à des mesures quantitatives, mais s'intéresse de plus en plus à des indicateurs qualitatifs tels que la satisfaction des employé·es, l'atmosphère de travail, etc. En conséquence, le modèle MbO précédemment utilisé est de plus en plus remplacé par le modèle Objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results, OKR) (Wolf, 2021) :

Le MbO est basé sur des objectifs annuels quantitatifs pour les individus, qui sont souvent peu inspirants. En revanche, l'approche OKR définit d'abord un niveau plus élevé de buts qualitatifs (objectifs), à partir desquels certains critères (résultats clés) sont ensuite dérivés (Krapf, 2018). Ces objectifs sont fixés pour l'ensemble de l'équipe et ne peuvent être atteints que par une bonne coopération. L'accent est également mis sur le « comment » (c'est-à-dire la collaboration et l'ensemble du processus de travail) (ibid.).

Comme vous pouvez probablement déjà le constater, le modèle est un outil utile pour éliminer bon nombre des graves erreurs de gestion des performances décrites ci-dessus. Il va même plus loin :

L'OKR n'est pas seulement plus opportun parce que les objectifs sont formulés d'une manière plus qualitative et plus orientée vers l'équipe que dans le MbO. Il existe une autre différence importante : le modèle OKR est moins lié à un système d'incitation monétaire (Wolf, 2021).

Des valeurs partagées plutôt que des systèmes d'incitation monétaire

L'évolution actuelle vers une gestion d'entreprise, dans laquelle la vision ou l'objectif d'un travail commun occupe une place centrale, signifie que les systèmes d'incitations monétaires font également l'objet de nombreux débats à l'heure actuelle. En effet, le « lien mécanique » conventionnel (Mercer, 2017) entre l'évaluation des performances et la rémunération contredit l'idée de la recherche d'objectifs communs.

Il est plutôt reconnu que les employé·es s'efforcent également d'atteindre des objectifs plus élevés (de l'entreprise). Les modèles de satisfaction des employé·es tels que la pyramide de Maslow ou la théorie des deux facteurs de Herzberg sous-tendent la prise de conscience que les besoins des employé·es sont complexes et ne peuvent être satisfaits par le seul salaire. Par conséquent, de nombreuses entreprises se concentrent de plus en plus sur les possibilités de développement personnel et de réalisation de soi en tant que facteurs de motivation (ibid.).

La gestion des performances dans le leadership

Nous venons de vous montrer qu'il existe des méthodes et des modèles de gestion des performances qui rendent justice à une entreprise moderne et agile. Mais comment passer de la théorie à la pratique ? Où pouvez-vous et devez-vous commencer à mettre en œuvre des modèles et des méthodes de gestion des performances plus modernes ? Notre opinion est la suivante : là où il y a de l'inspiration et du leadership. C'est-à-dire dans la gestion.

La manière exacte de procéder et les différentes techniques de gestion à prendre en compte pour mettre en place une bonne gestion des performances dans votre entreprise sont un sujet à part entière. C'est pourquoi nous avons rédigé un article complet sur la gestion des performances et le leadership, dans lequel vous trouverez tout ce que vous devez savoir.

Une chose est sûre : Pour introduire efficacement des méthodes modernes de gestion des performances dans votre entreprise, les cadres doivent non seulement les connaître, mais aussi les adopter pleinement. À notre avis, il ne suffit pas d'envoyer un PDF à la liste de diffusion. Il faudra plutôt favoriser la discussion, le feedback continu et la formation pour sensibiliser à l'importance et à l'efficacité de ces méthodes de gestion des performances.

Comment mettre en place un processus moderne de gestion des performances dans ton entreprise ?

Pour t'assurer que le système de gestion des performances apporte une valeur ajoutée à l'entreprise et à ses employé·es (et ne constitue pas une fin en soi), tu peux suivre les étapes suivantes (adapté de : ibid.) :

Préparation

Un plan bien pensé représente uniquement la moitié de la stratégie lorsqu'il s'agit de la gestion de la performance. Nous recommandons donc aux entreprises de prendre suffisamment de temps pour se préparer.

Questions clés :

• Où en est l'entreprise, quels sont les besoins et les obstacles actuels (qui rendent la gestion de la performance nécessaire) ?
• Que doit-on atteindre avec la gestion de la performance ? Comment le système de la gestion de la performance peut-il contribuer à la stratégie globale de l'entreprise ?

Conseil : Il est préférable de définir une culture de la performance unifiée. Assure-toi que les superviseurs et les collaborateurs comprennent cette définition.

Conception

Il s'agit de décrire la stratégie de gestion de la performance d'une manière précise, claire et globale.

Questions clés :

• Quelle philosophie veux-tu représenter et poursuivre en interne et en externe ?
• Comment peux-tu créer des valeurs communes que les collaborateur·rices préfèrent suivre et qui vous rapprochent de vos objectifs d'entreprise ?
• Comment vas-tu procéder aux évaluations de la performance ? Quelle forme de feedback est la plus appropriée et à quelle fréquence ou à quelles occasions le feedback doit-il être donné ?
• Comment motiver les collaborateur·rices ? Par des incitations monétaires, des opportunités de développement, ou les deux ?
• Quelle culture doit être instaurée et maintenue dans l'entreprise ? 69% des entreprises souhaitent évoluer vers une culture de haute performance (Mercer, 2017). Toi aussi ?
• Quelle technologie et quel logiciel souhaites-tu utiliser pour la gestion de la performance ?

Conseil : Clarifie qui assume quel rôle ou qui est responsable de quels processus et quelles structures doivent être mises en œuvre (par qui).

Implémentation

Au cours de cette étape, les structures, les processus, les plateformes et les logiciels nécessaires sont implémentés.

Questions clés :

• Comment calibrer les processus actuels et se tenir à jour de manière efficace ? Ceci est particulièrement important si différentes personnes sont responsables de différents domaines.
• Comment communiques-tu ta stratégie et tes processus en interne ? Pour que la gestion des performances fonctionne réellement et soit intégrée à la culture d'entreprise, tous et toutes les collaborateur·rices doivent être impliqué·es.

Conseil : D'après notre expérience, des formations et des cours sont perçus positivement !

Optimisation continue

Et enfin, ne perds pas de vue les objectifs et le processus après leur implémentation.

Questions clés :

• Le feedback est-il vraiment donné de la manière prévue ou de la manière la plus bénéfique pour tous·tes ?
• Les standards sont-ils respectés ?
• Les choses se déroulent-elles comme prévu ?

Conseil : À la fin, les choses se dérouleront probablement différemment de ce que tu avais prévu au départ. C'est là que l'agilité est nécessaire ! Selon la devise du président américain Eisenhower : « Les plans sont sans valeur, mais la planification est essentielle. » (Angel et al., 2020). En bref : L'optimisation continue des processus fait naturellement partie d'une bonne gestion des performances.

Une gestion des performances simple et ciblée avec notre outil Peer Feedback

L'apprentissage continu, le développement personnel, la reconnaissance individuelle et la poursuite d'objectifs communs sont des éléments essentiels d'une gestion moderne et réussie de la performance. Les évaluations de performance descendantes ne répondent pas à ces exigences.

C'est pourquoi, en plus d'un feedback ouvert et fréquent entre tous les niveaux de l'entreprise, les évaluations de performance à 360 degrés prennent de plus en plus d'importance. Les collaborateur·rices et les supérieur·es peuvent ainsi rapidement recevoir un feedback orienté vers leurs objectifs personnels. Cependant, ce type d'évaluation des performances n'est pas la norme dans de nombreuses entreprises, car il est « trop coûteux » (FBM GmbH, 2020). Le problème est vite apparent : les entreprises utilisent rarement les outils appropriés pour ces processus. Ainsi, un tiers des entreprises en Suisse, en Autriche et en Allemagne utilisent encore Microsoft Excel et des logiciels similaires (FBM GmbH, 2020).

Chez Pulse Feedback, nous travaillons activement depuis des années pour aider les entreprises à développer une bonne culture du feedback. C'est pourquoi nous avons maintenant développé le module Peer Feedback. Un outil efficace qui fait de la création, de la collecte et de la transmission du feedback 1:1 un jeu d'enfant.

Bibliographie

Angel F. G., Ceberio M. & Kreinovich V. (2020). Plans are Worthless but Planning Is Everything: A Theoretical Explanation of Eisenhower’s Observation.

Agile Kompass (2017). Das Agile Manifest.

BWL Lexikon.

Fleig, J. (2021). Balanced Scorecard. Business Wissen.

Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review.

Crisand, E. & Rahn, H.-J. (2011). Personalbeurteilungssysteme. Ziele – Instrumente – Gestaltung (4. Auf.). Hamburg: Windmühle.

Fritz, P. (2016). Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung. Dr. Fritz Führungskreise.

World Economic Forum (2016). The Future of Jobs. In: Global Challenge Insight Report.

FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.

Gneezy, U. (2023). Mixed Signals: How Incentives Really Work. Yale University Press.

Hilgers, D. (2008). Performance Management.

Kohn, A. (1993). Punished by rewards: The trouble with gold stars, incentive plans, A’s, praise, and other bribes. New York.

Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt.

Maier, G., Bartscher, T. & Nissen, R. (2018). Management by Objectives. Gabler Wirtschaftslexikon.

Mercer & Acca (2010). Generation Y: Realising the Potential.

Mercer (2015). Performance Management Survey Report.

Mercer (2017). Performance Management im Umbruch.

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Qualtrics. Performance management: Moving beyond annual reviews.

Wyman, O. (2016). What Role will HR Play in 2020-2025. In: 19th Annual Global CEO Survey.

Wolf, G. (2021) Agiles Performance Management. Haufe.