Gestion de la performance

Qu’est-ce que la gestion de la performance?

Explication des concepts

La gestion de la performance est le processus qui mesure, gère et contrôle les performance au sein d’équipes et d’entreprises.

Le but des systèmes de gestion de la performance

La gestion de la performance est utilisée par les entreprises pour améliorer les performances et le potentiel de croissance des collaborateur·rices (et des managers). L'objectif direct est de créer une plus grande efficacité dans la réalisation des buts de l'entreprise.

Mais, la gestion de la performance peut et doit être considérée comme un outil pour le développement ciblé des collaborateur·rices. Elle peut renforcer la satisfaction et la loyauté des collaborateur·rices qualifié·es envers une entreprise — ce qui, à son tour, a un effet positif sur le succès de celle-ci (Personalwissen, 2019).

Ce dernier point gagnera en importance au vu de la pénurie actuelle et croissante de travailleurs et travailleuses qualifié·s : Les nouvelles et futures générations de travailleurs et travailleuses qualifié·es ont des exigences complètement différentes envers les employeurs. Pour la génération Y, par exemple, « le développement de carrière et les possibilités d'évolution » sont les critères les plus importants dans le choix d'un emploi (Mercer & Acca, 2010). Et comme au moins 75 % de la main-d'œuvre appartiendra à la génération Y à partir de 2025 (Wyman, 2016), nous pensons qu'il est judicieux d'adapter les systèmes de gestion de la performance à ces exigences le plus rapidement possible.

Les 3 éléments de la gestion de la performance

Le processus classique de gestion de la performance peut être divisé en trois éléments (Qualtrics):

• Définition et accord sur les objectifs
• Évaluation, enregistrement et mesure des performances
• Lien avec un système de récompense (rémunération liée à la performance)

Toutefois, cette conception de la gestion de la performance n’est valable que dans certaines limites. Premièrement, ces aspects sont conçus et pondérés différemment par chaque entreprise. Deuxièmement, les systèmes classiques de gestion de la performance sont de plus en plus remplacés par des processus plus récents, comme on le verra dans les sections suivantes.

Le fondement : l'évaluation de la performance

Le feedback et l'évaluation de la performance sont toujours considérés comme un outil essentiel de gestion de la performance. Il semble difficile d’imaginer que cela change un jour ! Après tout, l'évaluation de la performance permet d'enregistrer, d'évaluer et de discuter la manière dont les collaborateur·rices et les managers travaillent et se comportent. Elle permet de savoir si certains objectifs ont été atteints et quels comportements ont contribué à la réalisation des objectifs (Crisand & Rahn 2011).

En fonction du choix de l'évaluateur·rice, on distingue 3 types d'évaluation de la performance (Qualtrics) :

• Top-down : l'évaluation de la performance est réalisée par les supérieur·es hiérarchiques
• Sideways : les collaborateur·rices s'évaluent mutuellement
• 360 degrés : le feedback des individu·es est obtenu auprès de personnes à différents niveaux

Cependant, bien que l'évaluation de la performance continue à jouer un rôle important dans la gestion de la performance, on perçoit de plus en plus les prémisses d'un changement radical. Les entreprises modernes et agiles prennent, par exemple, de plus en plus de distance par rapport aux évaluations descendantes. En revanche, le feedback ouvert et mutuel au sein des équipes gagnent clairement en popularité.

La gestion de la performance d'hier : pourquoi elle ne fonctionne plus

Une enquête de 2015 (Mercer) montrait déjà que 75 % des entreprises (allemandes) interrogées disaient vouloir travailler sur leur système de gestion de la performance. Cependant, bien qu'il semble y avoir un consensus sur l'importance et la nécessité de gérer la performance, cette conviction ne se traduit en pratique que dans très peu d'entreprises :

Selon une étude de 2020, « la plupart des entreprises de la région DACH [...] n'appliquent pas un système régulier et structuré de gestion de la performance » (FBM GmbH, 2020).

L'Association allemande des gestionnaires de ressources humaines déclare quant à elle : « Les examens et les évaluations de la performance représentent un obstacle administratif pour une grande partie des managers sans apporter les avantages promis »(Mercer, 2017).

Des processus inefficaces et des évaluations de la performance dénués d'objectifs clairs semblent être les principaux moteurs de l'inertie des entreprises en matière de gestion de la performance. Mais, pourquoi et dans quel but les modèles classiques de gestion de la performance ont-ils été établis en premier lieu ?

Origine

Les origines de la gestion de la performance ne sont pas particulièrement encourageantes. Ces types de suivi et d'évaluation de la performance ont d'abord été utilisés par l'armée pendant la Première Guerre mondiale pour repérer les individu·es dont les performances paraissaient inférieures (Mercer, 2017). Puis la gestion de la performance a été de plus en plus utilisée par les entreprises dans les années 1950. Là aussi, l'accent était mis sur l'efficacité opérationnelle dans le contexte de hiérarchies extrêmement rigides, surtout au début (Cappelli & Tavis, 2016).

L'approche classique : le management par objectifs (Management by Objectives; MbO)

Le management par objectifs est une technique de leadership, développée par Peter Drucker dans les années 1950, qui correspondait parfaitement à la philosophie des systèmes de gestion de la performance de l'époque (Maier et al., 2018). Plus précisément, le management par objectifs est un système de gestion des collaborateur·rices dans lequel les employeurs et les collaborateur·rices conviennent d'objectifs spécifiques à atteindre dans un certain délai.

Dans cette technique de gestion de la performance, on prend des décisions individuellement sans contrôler chaque décision prise. Au lieu de cela, on vérifie si les tâches ont été réalisées conformément à l'accord. L'accent est moins sur la manière dont le travail est effectué ou qu'une activité est réalisée, que sur ce qui a été réalisé ou devrait être réalisé.

Lorsque George T. Doran a développé les objectifs SMART dans les années 1980, ceux-ci sont devenus des critères indissociables du modèle MbO. En d'autres termes, les objectifs de gestion de la performance convenus doivent répondre aux critères SMART. SMART est l'abréviation de Specific (spécifique), Measurable (mesurable), Achievable (atteignable), Realistic (réaliste) et Time-bound (temporel) et spécifie comment les objectifs doivent être communiqués et fixés pour être réalisables et vérifiables (Business Dictionary) :

• Spécifique : l'objectif doit être décrit avec précision et facile à comprendre.
• Mesurable : l'objectif défini doit être mesurable afin que les performances puissent être évaluées dans le cadre de la gestion de la performance. Cela signifie que des critères quantitatifs tels que les unités de temps, le nombre de clients acquis, le montant du bénéfice, etc. sont définis ou du moins que des indicateurs implicites tels que « la réussite du projet » soient utilisés.
• Atteignable : la raison pour laquelle une personne est encadrée pour sa tâche doit être claire et motivante.
• Réaliste : s’assurer que les objectifs fixés puissent effectivement être atteints.
• Temporel : l'objectif doit avoir une échéance claire.

Dans ce modèle de gestion de la performance, les objectifs individuels sont directement orientés vers les objectifs stratégiques de l'entreprise et négligent quelque peu le développement personnel des collaborateur·rices. Ainsi, l'approche de la gestion par objectifs correspond à une conception transactionnelle du leadership.

Explication : dans un environnement de travail à motivation transactionnelle, les collaborateur·rices sont des décideurs rationnels. Ils s'efforcent d'atteindre leurs objectifs (homo economicus). Le leadership transactionnel se caractérise par des règles et des structures claires, établies lors d'un échange entre deux parties : si les collaborateur·rices travaillent les heures requises ou atteignent les objectifs convenus, ils/elles sont récompensé·es par des incitations monétaires (par exemple, une augmentation de salaire ou une prime) (Fritz, 2018).

Tableau de bord prospectif: le "Balanced Scorecard"

Lorsque Robert S. Kaplan et David P. Norton ont développé un tableau de bord prospectif, le "Balanced Scorecard", dans les années 1990, celui-ci a rapidement gagné en popularité. Bien que ce modèle soit également conçu pour une gestion descendante de la performance, par rapport au MbO, le développement ainsi que le potentiel individuel des collaborateur·rices ont été considéré·es pour la première fois. En outre, les clients, le processus et niveaux de développement ont également été inclus dans la fixation des objectifs et l'évaluation de la performance (adapté de Fleig, 2021) :

Aujourd'hui, même ce modèle est dépassé. Le monde du travail devient plus complexe, le rôle des managers est plus complet et les besoins des nouvelles générations de professionnels ont considérablement changé (Mercer, 2017).

Par conséquent, nous devons généralement développer des systèmes d'évaluation et de gestion de la performance plus pertinents, capables de faire face aux conditions instables, complexes et compliquées du monde du travail actuel. À quoi cela peut-il ressembler ? Découvre-le maintenant !

La gestion de la performance de demain : le succès d'aujourd'hui

La gestion de la performance agile

L'idée de la gestion de performance agile est d'améliorer autant la quantité que la qualité dans une entreprise à l'aide d'un contrôle des performances et des résultats axés sur les objectifs (Wolf, 2021). L'accent est donc mis sur l'amélioration des mesures quantitatives, comme les bénéfices, ainsi que des aspects qualitatifs, comme la satisfaction des collaborateur·rices.

Les aspects suivants illustrent comment la gestion de la performance agile se distingue des modèles classiques afin de répondre aux exigences du monde du travail actuel.

La responsabilité de l'équipe au lieu du contrôle de l'encadrement

Dans le mode de pensée traditionnel, les superviseur·es sont responsables de la gestion des collaborateur·rices. Ils/elles développent le potentiel et contrôlent les performances des collaborateur·rices, ils/elles attribuent les tâches en fonction des compétences individuelles, etc. Ils/elles sont assisté·es, par exemple, par le tableau de bord prospectif évoqué précédemment, ainsi que par divers programmes de motivation (Wolf, 2021).

Cependant, avec la gestion de la performance agile, la responsabilité incombe à chaque collaborateur·rice. L'interaction avec l'équipe leur sert de soutien. Cette approche correspond à la première valeur du « Manifeste agile » (Agile Compass, 2017) :

Nous valorisons plus les individu·es et les interactions que les processus et les outils.

(Agile Kompass, 2017)

En conséquence, les évaluations de la performance changent également. Comme nous l'avons déjà mentionné, le feedback strictement descendant est de moins en moins présent. Les managers ne sont pas en mesure de suivre le rythme des changements au sein des entreprises et des domaines de compétences.

Au lieu de cela, on a de plus en plus recours à d'autres types de feedback :

Sondages Pulse fréquents : grâce à un échange continu et ouvert sur les blocages actuels, les forces, les potentiels et les difficultés, le « pouls de l'entreprise » peut être constamment examiné. On peut ainsi réagir à un stade précoce. En outre, la communication avec les collaborateur·rices se fait de manière telle que leurs opinions en tant qu'individu·es sont valorisées et entendues. C'est une bonne idée, mais tu ne sais pas comment la mettre en œuvre ? Alors jette un coup d'œil à notre outil, efficace et facile à mettre en œuvre, pour le feedback d'équipe !

Le feedback à 360 degrés : que tu sois un·e collaborateur·rice ou un·e superviseur·e, ce type d'évaluation de la performance permet à chacun·e d'obtenir une image complète de ses performances, de son potentiel et de ses points forts à tout moment. Grâce au feedback à 360 degrés, on peut au besoin demander un feedback indépendant à plusieurs personnes et prendre davantage de responsabilités pour son développement personnel. Il s'agit là d'une excellente initiative que de nombreuses entreprises aimeraient promouvoir davantage. Cependant, l'effort requis pour ce type d'évaluation des performances est souvent trop élevé, de sorte que cet instrument « n'est utilisé que sporadiquement » (FBM GmbH, 2020). Même les grandes entreprises limitent le feedback « à un cercle de quelques personnes cibles » malgré ses avantages (ibid.). La solution ? Un outil efficace comme notre module Peer Feedback, qui permet à chacun·e dans l'entreprise de recueillir rapidement et facilement un feedback sur les sujets de son choix.

OKR au lieu de MbO

La gestion de la performance agile ne concerne plus uniquement les mesures quantitatives, mais également de plus en plus les indicateurs qualitatifs tels que la satisfaction des collaborateur·rices, l'atmosphère de travail, etc.

Par conséquent, le modèle MbO utilisé auparavant est fréquemment remplacé par le modèle « Objectives & Key Results » (OKR) (Wolf, 2021) :

Le MbO est fondé sur des objectifs annuels quantitatifs de l'individu, qui sont généralement peu inspirants. En revanche, l'approche OKR définit d'abord un plus grand niveau de buts qualitatifs (Objectifs), dont découlent ensuite des critères spécifiques (Résultats clés) (Krapf, 2018).

Ces buts sont définis pour l'ensemble de l'équipe et ne peuvent être atteints que par une bonne collaboration. Il s'agit également d'une différence importante par rapport à la gestion de la performance traditionnelle !

En outre, les objectifs OKR ne sont pas SMART, mais QRED (ibid.) :

• Qualitatifs
• Réalisables
• Equilibrés
• Dérivés de la mission de l'entreprise (Purpose).

Le cycle OKR peut être répété plusieurs fois par an. Les quatre éléments de ce processus représentent une approche ouverte et transparente pour tous les membres de l'équipe concernés.

Les objectifs OKR sont fixés toutes les 12 à 16 semaines et ils sont revus toutes les deux semaines. Après un cycle de quatre mois, les buts sont revus en fonction du feedback des parties prenantes. L'accent est par ailleurs mis sur le feedback (c'est-à-dire la collaboration, ainsi que le processus de travail global) (ibid.).

Cependant, l'OKR n'est pas seulement un système plus moderne parce que les objectifs sont formulés d'une manière plus qualitative et qu'ils sont davantage axés sur l'équipe que dans le MbO. Il existe une autre différence importante : le modèle OKR est moins lié à un système d'incitation monétaire (Wolf, 2021).

Des valeurs partagées plutôt que des systèmes d'incitation monétaire

Le Balanced Scorecard des années 1990 a déjà aidé les entreprises à s'éloigner des méthodes de gestion transactionnelles dépassées (Mercer, 2017). Néanmoins, seul un changement radical vers des méthodes de leadership hautement transformationnel dans la gestion de la performance peut répondre au monde de travail d'aujourd'hui et de demain.

Plus concrètement, le leadership transformationnel se concentre sur la vision (ou l'objectif) du travail partagé. Cela signifie que les collaborateur·rices qui sont guidé·es par une telle approche ne poursuivent pas simplement des intérêts personnels par des efforts individualisés (leadership transactionnel). En d'autres termes, il ne s'agit pas d'un compromis : « Je donne mon temps à l'entreprise et je reçois mon salaire en retour ». Au contraire, les collaborateur·rices s'efforcent résolument d'atteindre des objectifs (de l'entreprise) plus élevés. Cette technique de gestion de la performance cherche à améliorer les performances en modifiant les valeurs ainsi que les objectifs des personnes gérées (Fritz, 2016).

Ce développement signifie que les systèmes d'incitation monétaire sont réellement passés au crible. Le traditionnel « lien mécanique » (Mercer, 2017) entre l'évaluation de la performance et la rémunération contredit l'idée de tendre vers des objectifs communs. Au lieu de cela, de nombreuses entreprises envisagent des facteurs de motivation qui mettent davantage l'accent sur les possibilités de développement personnel et d'accomplissement de soi (ibid.).

Créer des systèmes de gestion de la performance efficaces

Pour t’assurer que ton système de gestion de la performance apporte une valeur ajoutée à l'entreprise et à ses collaborateur·rices (et n'est pas une fin en soi), tu peux suivre les étapes suivantes (adapté de : ibid.) :

Préparation

• Un plan bien pensé représente uniquement la moitié de la stratégie lorsqu'il s'agit de la gestion de la performance. Nous recommandons donc aux entreprises de prendre suffisamment de temps pour se préparer.
• Questions directrices :
  • Où en est l'entreprise, quels sont les besoins et les blocages actuels (qui rendent la gestion de la performance nécessaire) ?
  • Que doit-on atteindre avec la gestion de la performance ? Comment le système de la gestion de la performance peut-il contribuer à la stratégie globale de l'entreprise ?
• Conseil : il est préférable de définir une culture de la performance unifiée. Et, fais-le de manière que les superviseur·es et les collaborateur·rices comprennent cette définition !

Conception

• Il s'agit de décrire la stratégie de gestion de la performance d'une manière précise, claire et globale.
• Questions directrices :
  • Quelle philosophie veux-tu représenter et poursuivre en interne et en externe ?
  • Comment peux-tu créer des valeurs communes que les collaborateur·rices préfèrent suivre et qui vous rapprochent de vos objectifs d'entreprise ?
  • Comment vas-tu procéder aux évaluations de la performance ? Quelle forme de feedback est la plus appropriée et à quelle fréquence ou à quelles occasions le feedback doit-il être donné ?
  • Comment motiver les collaborateur·rices ? Par des incitations monétaires, des possibilités de développement, ou les deux ?
  • Quelle culture doit être instaurée et maintenue dans l'entreprise ? 69 % des entreprises souhaitent évoluer vers une culture de haute performance (Mercer, 2017). Toi aussi ?
  • Quelle technologie et quel logiciel souhaites-tu utiliser pour la gestion de la performance ?
• Conseil : Clarifie qui assume quel rôle ou qui est responsable de quels processus et quelles structures doivent être mises en œuvre (par qui).

Implémentation

• Au cours de cette étape, les structures, les processus, les plateformes et les logiciels nécessaires sont implémentés.
• Questions directrices :
  • Comment calibrer les processus actuels et se tenir à jour de manière efficace ? Ceci est particulièrement important si différentes personnes sont responsables de différents domaines.
  • Comment communiques-tu ta stratégie et tes processus en interne ? Pour que la gestion des performances fonctionne réellement et soit intégrée à la culture d'entreprise, tous et toutes les collaborateur·rices doivent être impliqué·es.
• Conseil : D'après notre expérience, des formations et des cours sont perçus positivement!

Optimisation continue

• Et enfin, ne perds pas de vue les objectifs et le processus après leur implémentation.
• Questions directrices :
  • Le feedback est-il vraiment donné de la manière prévue ou de la manière la plus bénéfique pour tous ?
  • Les standards sont-ils respectés ?
  • Est-ce que tout fonctionne comme tu l’avais prévu ?
• Conseil : à la fin, les choses se dérouleront probablement différemment de ce que tu avais prévu au départ. C'est là que l'agilité est nécessaire ! Selon la devise du président américain Eisenhower : « Plans are worthless, but planning is everything » (Angel et al., 2020). En bref : l'optimisation continue des processus fait naturellement partie d'une bonne gestion des performances.

Une gestion des performances simple et ciblée avec le « Peer Feedback »

L'apprentissage tout au long de la vie et le développement personnel, l'appréciation des individus et la poursuite d'objectifs communs: ce sont là quelques éléments essentiels d'une gestion moderne et réussie de la performance. Les évaluations de performance descendantes ne peuvent pas répondre à ces exigences.

C'est pourquoi, en plus d'un feedback ouvert et fréquent entre tous les niveaux de l'entreprise, les évaluations de performance à 360 degrés prennent de plus en plus d'importance. Les collaborateur·rices et les supérieur·es peuvent ainsi rapidement recevoir un feedback orienté vers leurs objectifs personnels. Cependant, ce type d'évaluation des performances n'est pas la norme dans de nombreuses entreprises, car il est « trop coûteux » (FBM GmbH, 2020). Le problème apparaît rapidement : les entreprises utilisent très rarement les outils appropriés pour de tels processus. Ainsi, un tiers des entreprises en Suisse, en Autriche et en Allemagne utilisent encore Excel et des logiciels similaires (FBM GmbH, 2020).

Chez Creaholic, nous travaillons activement depuis des années pour aider les entreprises à développer une bonne culture du feedback. C'est pourquoi nous avons maintenant développé le module Peer Feedback. Un outil efficace qui fait de la création, de la collecte et de la transmission du feedback 1:1 un jeu d'enfant !

Références

Literatur

Angel F. G., Ceberio M. & Kreinovich V. (2020). Plans are Worthless but Planning Is Everything: A Theoretical Explanation of Eisenhower’s Observation.

Agile Kompass (2017). Das Agile Manifest.

BWL Lexikon.

Fleig, J. (2021). Balanced Scorecard. Business Wissen.

Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review.

Crisand, E. & Rahn, H.-J. (2011). Personalbeurteilungssysteme. Ziele – Instrumente – Gestaltung (4. Auf.). Hamburg: Windmühle.

Fritz, P. (2016). Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung. Dr. Fritz Führungskreise.

World Economic Forum (2016). The Future of Jobs. In: Global Challenge Insight Report.

FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.

Hilgers, D. (2008). Performance Management.

Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt.

Maier, G., Bartscher, T. & Nissen, R. (2018). Management by Objectives. Gabler Wirtschaftslexikon.

Mercer & Acca (2010). Generation Y: Realising the Potential.

Mercer (2015). Performance Management Survey Report.

Mercer (2017). Performance Management im Umbruch.

Personalwissen (2019). Wie unterstützt Performance Management die Mitarbeiterbindung im Betrieb?

Qualtrics. Performance management: Moving beyond annual reviews.

Wyman, O. (2016). What Role will HR Play in 2020-2025. In: 19th Annual Global CEO Survey.

Wolf, G. (2021) Agiles Performance Management. Haufe.