Illustration Peer-Feedback bei Creaholic

De Nils Reisen | 8 minutes de temps de lecture

Pulse Feedback a été créé par Creaholic, une entreprise insolite — tant en raison de sa structure que de son personnel. Nous guidons les entreprises vers le futur avec succès. Cependant, notre singularité, si elle est notre force, va parfois de pair avec quelques difficultés dans la vie quotidienne de l'organisation. Par exemple, comment procéder à des évaluations de la performance significatives dans un tel environnement ? Tu en sauras plus en lisant cet article.

Creaholic est une fabrique d’innovation fondée en 1986 par Elmar Mock, l’inventeur de la Swatch. Nous nous assurons que les entreprises de différents secteurs soient prêtent pour l'avenir. Pour ce faire, nous inventons des produits innovants et des technologies nouvelles; nous appuyons nos client·es dans l'établissement d'une culture d’entreprise moderne et les aidons à explorer de nouveaux secteurs.

Pour y parvenir avec succès, nous avons besoin d'une équipe exceptionnelle : un pool d'entrepreneur·euses — chacun·e d'entre eux/elles apportant son expertise et ses connaissances dans certains domaines tout en étant "ignorants" dans d'autres. Nous savons en effet que l'innovation requiert les deux. Cela nous permet de puiser notre inspiration dans des endroits inattendus, de poser des questions avec un regard neuf, voire naïf et de créer des solutions surprenantes.

Plus nous renforçons nos compétences et mieux nous collaborons avec nos collègues, plus il nous est aisé de devenir des créateur·rices astucieux·ses. Plus facile à dire qu’à faire.

La gestion de la performance avec de nombreux·ses inventeur·rices créatif·ves ? Pas une tâche facile !

La gestion de la performance était un challenge pour nous. Pas tellement en raison du "chaos créatif" qui prévaut dans l’esprit de nos inventeur·rices, mais surtout en raison de notre organisation :

  • Nous travaillons surtout sur des projets au sein d'équipes qui changent à chaque nouveau projet.
  • Nous n'avons pas de responsable direct du personnel, simplement une direction composée de trois personnes, dont une est référente pour les questions RH.

Auparavant, le conseil d’administration procédait à une évaluation de la performance une fois par an. Cependant, il avait relativement peu de contacts avec les collaborateur·rices qu’il était censé évaluer.
Les évaluations annuelles se passaient de manière très différente selon les collaborateur·rices et ceux-celles-ci avaient pa conséquent des parcours de développement extrêmement variés.

Le résultat : beaucoup de potentiel inutilisé et, parfois, beaucoup de frustration. C'était clair : nous avions besoin d'une meilleure solution !

Le problème est bien connu : la gestion de la performance est souvent frustrante

La gestion de la performance connait actuellement des changements majeurs. Les grandes entreprises remettent en question les processus existants, autant dans le monde anglo-saxon qu‘en Europe (Cappelli & Travis, 2016).

Une attention particulière est placée sur l’évaluation de la performance, qui, pendant des années, a été sujette à de nombreuses critiques de la part des collaborateur·rices et des managers. Seulement 39 % des managers considèrent que les évaluations de la performance, telles qu’elles sont menées actuellement, contribuent à l’amélioration des résultats de l’entreprise (Bildungsspiegel, 2016).

Pourquoi est-ce ainsi ?
L’évaluation de la performance d’une entreprise…

  • a lieu trop rarement
  • est réalisée par des personnes qui ne peuvent pas évaluer les collaborateur·rices concerné·es
  • inclut des sujets qui ne sont pas pertinents pour les collaborateur·rices
  • surcharge les managers

Pour une grande partie des managers, les évaluations de la performance sont des contraintes administratives qui n'apportent pas les bénéfices promis.
Mercer (2017)

La frustration ne s'est pas non plus arrêtée à notre porte

Nous sommes au courant de ce problème depuis longtemps. Nils a eu une expérience similaire avec son précédent employeur. Lorsqu’il débutait un nouveau projet, son supérieur n’avait presque aucun contact avec lui, ni avec son travail. La conséquence : l’évaluation annuelle de la performance semblait pour le moins particulière, puisque son supérieur ne pouvait pas réellement juger de sa performance.

Nils et sa collègue de projet, Sarah — qui rencontrait les mêmes difficultés — ont résolu ceci de manière pragmatique : tous les trois mois, ils discutaient ensemble de manière franche et intense. Durant cette discussion, ils définissaient des objectifs de développement individuels. Ces objectifs étaient évalués lors de la réunion suivante — ils se sont rapidement aperçus qu'ils partageaient du feedback à propos de leurs objectifs au quotidien.

Lorsque nous nous sommes rendu compte que nous rencontrions ces mêmes problèmes chez Creaholic avec notre sondage de collaborateur·rices, nous avons rapidement trouvé les premières idées d'amélioration et avons mis sur pied une équipe de projet.

Et s'il existait un outil permettant à chacun·e chez Creaholic de devenir une meilleure version de soi ?

La frustration est la meilleure source d’invention — ou quelque chose comme ça. Nous avons commencé à travailler et à traiter les données en trois parties :

1) Les bases en premier, ensuite le plaisir

Comme pour la plupart de nos projets, nous avons commencé par créer une base solide en analysant les besoins de nos collaborateur·rices et en définissant notre vision, nos convictions fondamentales ainsi que nos principes de conception. Ces bases sont extrêmement utiles pendant la phase de développement du projet car elles fournissent un objectif clair et des points de référence communs. Cette base commune était cruciale pour la collaboration de l'équipe, le processus de conception de l'outil et la communication au sein de l'entreprise.

2) Définition de l’état-cible

Notre objectif était de développer une nouvelle approche qui nous permettrait de continuellement améliorer nos atouts pour l’invention. Il s'agissait de nous éloigner de l'approche qui prévalait jusqu'alors.

De…

  • l’évaluation de la performance traditionnelle
  • l’évaluation de la performance conduite par des membres distant du conseil de direction
  • entretiens statiques
  • l’évaluation injuste et superficielle des performances

À…

  • du soutien continu tout au long de l’année
  • des challenges motivants et du soutien des pairs concernés
  • des conversations personnelles sur des sujets pertinents pour chacun·e
  • un feedback constructif et ciblé

3) Développer des processus et des matériaux

Une fois que nous avions tout ce dont nous avions besoin pour concrètement développer notre idée, nous avons élaboré un processus simple et des supports pour démarrer. Nous nous sommes entretenu·es avec nos collègues, avons développé des prototypes pour rapidement les tester et les laisser tomber si nécessaire — jusqu’à obtenir ce processus :

Processus Peer Feedback chez Creaholic

Encore une chose…

Nous avons initialement utilisé PowerPoint pour développer nos processus et notre matériel. Simple, familier et accessible partout. Cependant, nous avons vite atteint nos limites.

En 2021, nous avons donc développé un logiciel — en partenariat avec un client — qui permet à chacun·e de facilement

  • partager un feedback constructif
  • évaluer et comprendre le feedback
  • mener des conversations entre pairs axées sur les objectifs

Puisque nous avions déjà un outil pour le feedback — Team Feedback — nous avons fait de Peer Feedback un nouveau module. De plus amples d’informations à propos de l’application Peer Feedback sont disponibles sur notre site internet et dans cette présentation (seulement disponible en allemand ou anglais).

Tu trouveras ici un aperçu de notre approche :

Aperçu du processus de peer feedback chez Creaholic

Avec Peer Feedback, nous avons fait un grand pas vers l'avenir de la gestion de la performance

À présent, vient la question critique : est-ce que cela a fait une différence ? Nous pouvons — fièrement — répondre par l’affirmative !

Les feedbacks reçu de nos collègues — ainsi que celui des client·es du nouveau module — étaient extrêmement positifs :

  • Orientation vers l'action et efficacité : meilleures discussions sur le développement et impulsions permanentes pour une amélioration continue.
  • Moins d'angles morts : le feedback est plus fréquent et sa culture s'améliore.
  • Des appréciations accrues : notre investissement dans le feedback par les pairs est interprété par les collaborateur·rices comme un investissement dans leur développement.

Il y a bien évidemment eu quelques obstacles :

  • Le feedback prend du temps. Il s'avère parfois difficile d'évaluer de manière judicieuse le temps qui doit être investi.
  • Donner du feedback est difficile. Cet outil aide, mais ne compense cependant pas toujours le manque de compétence des donneur·euses de feedback.
  • Il est difficile de trouver l’équilibre optimal entre la structure et la liberté dans le processus. Certain·es collaborateur·rices veulent plus de structure et de processus, d’autres en désirent moins.

Conclusion : le feedback nous rend meilleur·es

Avec cette approche moderne, nous fournissons non seulement de meilleurs services à nos client·es et travaillons plus efficacement; nous innovons également au sein de l’entreprise pour développer des solutions créatives.

Peer Feedback a fait du feedback et du développement continu la norme pour nous.
Stephan Engl, associé gérant et référent RH chez Creaholic

Peer Feedback est la prochaine étape logique dans notre processus pour atteindre un feedback continu et transparent. Nous avons commencé ce processus depuis quelques années avec notre outil de feedback — Pulse Feedback. Le feedback, la collaboration et la gestion de la performance font partie de notre ADN et nous les vivons effectivement au quotidien, de la même manière dont nous les présentons à l'extérieur. Cela nous permet également de nous positionner comme un employeur attractif.

Littérature

Bildungsspiegel (2016). Studie: Leistungsbewertung noch zeitgemäss?

Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution, Harvard Business Review, October 2016.

Mercer (2018). Performance Management im Umbruch.

Illustration avec une lettre dans une enveloppe ouverte

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