De Nils Reisen | 12 minutes de temps de lecture

Les questions posées dans les sondages de collaborateur·rices sont au cœur de Pulse Feedback. La formulation de questions efficaces requiert cependant des compétences et de l’expérience. Pour t’aider à créer des sondages professionnels, nous avons élaboré une banque de questions, sur des bases scientifiques, qui couvrent tous les sujets essentiels. Dans cet article, tu en apprendras plus sur les fondements et le contenu de notre questionnaire.

Comment avons-nous élaboré le questionnaire Pulse ?

Nous avons développé le questionnaire Pulse en collaboration avec la Haute École de Lucerne. Nous avons entamé le processus par une recherche approfondie de la littérature empirique. Sur cette base, nous avons créé une série de questions à propos des principaux moteurs de l’engagement des collaborateur·rices. Nous avons soumis ensuite toutes les questions à des tests d’utilisation intensive pour nous assurer que tout le monde dans l’entreprise les comprenne. Nous utilisons ce questionnaire depuis plusieurs années et il a largement fait ses preuves.

Au fur et à mesure de notre travail avec nos client·es, nous ajoutons de nouvelles questions et sujets à notre questionnaire. Afin de les intégrer de manière optimale au questionnaire initial et de continuer à les ancrer au niveau scientifique, nous nous fondons désormais sur un modèle empirique d’engagement des collaborateur·rices.

Ces différentes démarches nous ont permis d'aboutir à un questionnaire complet. Il repose non seulement sur des recherches scientifiques, mais répond également aux besoins spécifiques des client·es.

Notre base: le modèle des exigences et des ressources professionnelles de Bakker et Demerouti

Partons pour un petit voyage scientifique. Notre questionnaire est fondé sur le modèle des exigences et des ressources professionnelles, aussi appelé « Job Demands and Ressources Model » (JD-R) de l’engagement au travail (Bakker & Demerouti, 2007). Nous avons complété ce modèle avec notre propre expérience.

En résumé, le modèle part du principe que chaque emploi est accompagné de certains facteurs de risque provoquant du stress. Ces facteurs sont divisés en deux catégories générales : « les exigences professionnelles » et les « ressources professionnelles ». Ces éléments sont à la base d’un modèle inclusif qui peut être appliqué à différents contextes professionnels.

Exigences professionnelles

Les exigences professionnelles désignent les aspects du travail nécessitant un effort physique, psychologique ou social. Il peut s’agir, par exemple, d’une pression élevée, d’un environnement de travail hostile ou d’interactions émotionnellement exigeantes avec les client·es. Les exigences professionnelles ne sont pas nuisibles en elles-mêmes, mais le deviennent lorsque les collaborateur·rices ne bénéficient pas des ressources nécessaires pour y faire face.

Ressources professionnelles

Le pôle opposé aux exigences professionnelles est celui des ressources professionnelles. Elles comprennent le soutien social des collaborateur·rices et des supérieur·es, le feedback sur les performances et l’autonomie dans l’exécution du travail. Ici, il s’agit principalement de l’échange et de la relation avec les autres collaborateur·rices. En parallèle, l'individu dispose également de ressources personnelles telles que la résilience, l’optimisme ou la confiance en soi. Dans ce cas, l’accent est mis sur la personne : dans quel état d’esprit se trouve-t-elle et comment fait-elle face aux différentes situations ? Les ressources professionnelles sont essentielles pour :

  • Atteindre les objectifs de travail
  • Réduire les exigences du travail et les coûts physiologiques et psychologiques qui y sont associés
  • Stimuler la croissance, l’apprentissage et le développement personnels.

Les ressources professionnelles ne sont pas seulement nécessaires pour faire face aux exigences du travail. En ayant accès à suffisamment de ressources, la personne est également plus motivée et il lui est plus facile de réussir son travail.

Arnold Bakker et Evangelia Demerouti, les auteurs du modèle, partent du principe que deux processus jouent un rôle crucial dans le développement de la charge de travail et de la motivation :

  1. Des exigences élevées épuisent les ressources disponibles : Dans le premier processus, on pense qu’un environnement de travail défavorable ou des exigences professionnelles chroniques (par exemple une surcharge de travail, une tension émotionnelle) épuisent les ressources mentales et physiques des collaborateur·rices. On suppose par ailleurs que cette charge de travail élevée peut entraîner une perte d’énergie et, sur le long terme, des problèmes de santé tels que l’épuisement professionnel (Demerouti et al., 2000).

  2. Les ressources professionnelles favorisent l’engagement ainsi que la performance : Ce deuxième processus est motivant. On suppose que les ressources professionnelles conduisent à un engagement et des performances plus élevés. Ceci privilégie la motivation intrinsèque en soutenant l’apprentissage et la croissance personnels. En même temps, ce deuxième processus joue un rôle dans la motivation extrinsèque en offrant aux collaborateur·rices un bon environnement de travail. De plus, l'autonomie dont ils·elles disposent leur permet de travailler et de prendre des décisions de manière indépendante.

Figure 1. Le JD-R Model of Work Engagement. Adapté de Bakker & Demerouti (2007)

L’interaction entre les exigences professionnelles et les ressources professionnelles

Les exigences et les ressources professionnelles s’influencent également mutuellement. Pour mieux comprendre les concepts de charge de travail et de motivation, il est essentiel d’examiner cette relation de plus près. Les auteurs présentent une hypothèse tampon à cet égard. Selon cette hypothèse, certains facteurs peuvent atténuer les effets du stress déclenché par des exigences professionnelles difficiles, et ainsi d'empêcher les conséquences négatives sur la santé.

Le soutien social est probablement le facteur le plus connu servant potentiellement de tampon face à la charge de travail. D’une part, grâce au soutien instrumental, et d'autre part grâce à l’échange constructif entre les collaborateur·rices.

Autres facteurs de soutien :

  • Une répartition claire des rôles et du feedback : contribuer à anticiper et à se préparer contre les facteurs de stress
  • Une communication transparente de la part des supérieur·es : comprendre pourquoi les processus et les tâches sont essentiels, et donc pourquoi les facteurs de stress sont présents en premier lieu
  • Autonomie : déterminer la mesure dans laquelle les collaborateur·rices peuvent autogérer les facteurs de stress

Plus on dispose de ressources, plus il est facile d’absorber la perte d’une partie de ces dernières ou de faire face à des exigences de travail plus élevées. De plus, quand on peut compter sur plusieurs ressources, on ose prendre plus de risques.
Examinons les exemples suivants :

Exemple 1 : Exigences élevées, peu de ressources
Un problème bien connu lors de demandes nombreuses : je devrais terminer le travail ce soir ou d'ici à la fin de la semaine, mais les chances de succès paraissent minces.
Il est difficile de faire preuve de motivation et d'engagement si l'on doit demander l’approbation de ses supérieur·es pour chaque décision, même de moindre importance. C’est aussi le cas si une personne n’a aucun soutien de la part de ses collaborateur·rices et si elle évolue dans une culture où elle est sanctionnée si elle ne termine pas sa tâche.

Exemple 2 : Exigences élevées, nombreuses ressources
Même scénario, mais cette fois la personne dispose de l’autonomie nécessaire pour prendre la plupart des décisions liées au travail. Ses collègues qui ne sont pas trop chargé-es à ce moment-là peuvent la décharger d’une partie de son travail et assurer une partie de ses tâches. En outre, c'est une culture du soutien envers les collaborateur-trices qui prévaut (keyword : sécurité psychologique) et il est admis que, parfois, à titre exceptionnel, malgré un engagement total, toutes les tâches ne puissent pas être effectuées immédiatement.

Le deuxième scénario semble préférable, non ?

Les entreprises riches en ressources qui mettent l’accent sur l’autonomie, une bonne culture du feedback ou le développement personnel ont des collaborateur·rices plus engagé·es.

Grâce à notre expérience avec nos client·es, nous pouvons confirmer que les entreprises riches en ressources, qui se concentrent sur l’autonomie, une bonne culture du feedback ou le développement personnel, ont effectivement des collaborateur·rices plus engagé·es. Par exemple, un feedback approprié favorise l’apprentissage et le développement des compétences, tandis que la liberté de choix ainsi que le soutien social répondent aux besoins d’autonomie et d’appartenance.

Engagement et performance

Si on examine les recherches menées dans le domaine de la psychologie de l’organisation et du travail, on trouve de nombreuses études montrant un lien entre les ressources professionnelles et l’engagement, ainsi qu’entre les ressources personnelles et l’engagement. Des études révèlent que les enseignant·es qui s’occupent d’élèves avec un comportement déplorable sont d’autant plus engagé·es en recevant plus de soutien et d’appréciation de leurs supérieur·es et en évoluant dans un bon environnement de travail. Ainsi, il est possible d’accroître l’engagement malgré des exigences professionnelles élevées, à condition d’avoir des ressources nécessaires pour relever les défis (Bakker, Hakanen, Demerouti, Xanthopoulou, 2007).

De nombreuses ressources conduisent à plus d’engagement

Dans la littérature académique, l’engagement est défini comme une attitude positive, épanouissante et liée au travail. L’engagement se caractérise par un niveau élevé d’énergie, une résilience mentale pendant le travail et, surtout, la volonté de persévérer en cas de difficultés importantes. En outre, le sens, l’inspiration, la fierté et le défi au travail sont liés à un engagement élevé (Bakker, Schaufeli, Leither et Taris, 2008).

Des collaborateur·rices engagé·es…

  • Font un effort supplémentaire
  • Assurent des tâches plus difficiles
  • Sont créatif·ves
  • Inspirent d’autres collaborateur·rices

(Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008)

L’engagement et la performance peuvent conduire à des ressources supplémentaires

Un engagement élevé est capable de créer une spirale ascendante car les personnes engagées demandent plus de feedback et de soutien de la part de leurs collègues, ce qui les aide à continuellement s’améliorer. En d’autres termes, un engagement et des performances accrus conduisent également à des ressources supplémentaires.

Ainsi, l’engagement favorise entre autres la croissance personnelle ou le soutien social, qui font partie des ressources personnelles. En outre, de bonnes performances conduisent à plus d’autonomie ou à plus de ressources financières, ce qui conduit à une amélioration des ressources professionnelles.

En résumé : Augmenter l’engagement des collaborateur·rices en contrôlant les exigences et en investissant dans les ressources.

  • Le questionnaire Pulse est fondé sur le JD-R Model of Work Engagement de Bakker & Demerouti (2007).
  • Les exigences du travail (Job Demands) et les ressources personnelles disponibles dans l’environnement de travail (Job Ressources) influencent l’engagement des collaborateur·rices
  • L’abondance de ressources atténue l’effet des facteurs de stress déclenchés par des exigences élevées et empêche ainsi les conséquences négatives sur la santé
  • L’engagement et les performances génèrent davantage de ressources (spirale positive)
  • Pour accroître l’engagement, il ne faut pas seulement répondre aux exigences, mais également augmenter les ressources disponibles

Contenu du questionnaire

Pour développer la banque de questions, nous avons attribué les questions préexistantes aux différents domaines du modèle et formulé des questions supplémentaires. De cette façon, nous savons que notre banque de questions contient des éléments sur tous les moteurs d’engagement essentiels et couvre le modèle de manière aussi complète que possible. La figure 2 met en évidence les domaines spécifiques du modèle.

Figure 2. Domaines thématiques du JD-R Model of Work Engagement, basé sur Bakker (2009)

De plus, nous proposons des modèles de sondages de collaborateur·rices pour différents sujets. Il est ainsi aisé de créer des sondages sur des sujets spécifiques. Voici quelques exemples :

Bon à savoir : dans nos listes de contrôle pour les sondages de collaborateur·rices et notre guide pour formuler des questions efficaces, tu trouveras des conseils précieux pour créer des sondages réussis auprès des collaborateur·rices.

Application du questionnaire

Notre questionnaire comporte désormais plus de 100 questions. Comme avec un kit de construction, tu décides des questions dont tu as besoin à un moment précis. Avec nos modèles, cela ne prend que quelques minutes.

Tu auras également la possibilité de créer tes propres questions adaptées aux circonstances et spécifiques à l’entreprise. Ainsi, tu répondras personnellement aux besoins de ton entreprise. Nous t'appuierons avec plaisir pour la formulation de tes propres questions.

Conclusion

Dans la version révisée de notre questionnaire, nous avons renforcé la base scientifique et intégré notre expérience pratique, précieuse. Par conséquent, nous garantissons la couverture de tous les sujets cruciaux et la fiabilité des questions fournies.

À présent, la création de sondages de collaborateur·rices professionnels est devenue simple et, avec Pulse, tu pourras recueillir un feedback constructif au sein de ton entreprise, en quelques minutes.

À propos : maintenant, avec Peer Feedback, tu as aussi la possibilité d’obtenir un feedback personnel des collaborateur·rices de ton choix. Ce nouveau module comprend aussi un questionnaire complet. Pour en savoir plus sur notre outil de feedback 1:1 ici.

Contacte-nous si tu souhaites en savoir plus sur le questionnaire, comment mesurer l’engagement des collaborateur·rices ou Pulse.

Sources

Bakker, A. B. (2009). Building engagement in the workplace. In R. J. Burke & C.L. Cooper (Eds.), The peak performing organization (pp. 50-72). Oxon, UK: Routledge.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of managerial psychology, Vol. 22 No. 3, pp. 309-328.

Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of educational psychology, 99(2), 274.

Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), 187-200.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2000). A model of burnout and life satisfaction amongst nurses. Journal of advanced nursing, 32(2), 454-464.

Illustration avec une lettre dans une enveloppe ouverte

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