De Claudia Leu le 17.10.2022 | 8 minutes de temps de lecture
Plusieurs cultures coexistent désormais dans l'espace germanophone : les cultures d’acceptation côtoient les cultures de la discussion tandis que les cultures "sécuritaires", plus conservatrices, se superposent aux cultures octroyant plus de libertés. Tu te demandes donc certainement si ton organisation a vraiment besoin d’une culture du feedback. La réponse est oui car un bon feedback est, depuis longtemps, un facteur de réussite économique !
Comment le feedback est généralement reçu
Selon un sondage réalisé en 2019 par la Confédération allemande des syndicats (DGB), près de la moitié des collaborateur·rices interrogé·es ont peur de s’adresser à leurs supérieur·es (DGB, 2019). Ils/elles sont habitué·es à, et s’attendent généralement à, des critiques destructives venant « d’en haut ». Le feedback est avant tout perçu comme une démonstration de pouvoir par les supérieur·es — il est donc souvent préférable de ne pas solliciter un entretien.
Les supérieur·es évitent en général de donner trop d’éloges. Ils/elles préfèrent « l’optimisation ». On s'aperçoit cependant de plus en plus que des appréciations et une confiance mutuelles contribuent à l'optimisation. On prend conscience que le feedback n’est pas simplement un sujet "sympathique", voire "douillet", qui contribue à l’atmosphère de travail; au contraire, une communication efficace et une culture du feedback sont également payantes sur le plan économique (Heer, 2019).
Qu’est-ce que le feedback ?
Dans de nombreuses entreprises de la région DACH (Allemagne, Autriche, Suisse), le feedback se limite généralement encore à l’évaluation annuelle des collaborateur·rices. En soi, il s’agit d’une mise en oeuvre minimale du feedback. Cela étant, si le feedback dans les discussions se borne à une simple évaluation, c'est que les choses ont déjà mal tourné (Schielke, 2019). Le feedback ne vise en effet pas à évaluer les performances, mais à développer les talents (Herzog, 2020).
Le feedback est synonyme de réactions réciproques. Il s’agit de signaux que nous recevons et qui nous aident à comprendre comment les autres nous perçoivent. Nous pouvons de ce fait tirer des conclusions et apprendre grâce au feedback que nous recevons (Schielke, 2019). Le feedback doit être régulier et concerner nos performances, notre comportement et nos effets sur des tiers. Idéalement, il est partagé de manière ouverte et réfléchie. Ce n’est qu’à cette condition que le feedback sera constructif, encourageant et motivant.
En revanche, les commentaires désobligeants et destructeurs nuisent à la motivation. Cela se produit malheureusement encore bien trop souvent lors des réunions des dirigeants d'entreprises européennes (v. Kanitz 2022, p. 26). De nombreuses entreprises doivent repenser leurs méthodes actuelles de feedback pour établir une nouvelle culture . La devise devrait être : personne ne reçoit trop de feedbacks, mais la plupart d'entre nous en reçoivent trop peu (Engel 2020, p. 108).
Les balises du feedback aux USA
Un regard outre-Atlantique montre qu’une approche ouverte et constructive du feedback a un impact positif sur les performances des entreprises. Aux États-Unis, de nombreuses entreprises ont déjà mis en place une culture de la communication fondamentalement différente de celle qui prévaut la plupart du temps en Europe. Une analyse comparative de la culture du feedback sur le marché américain met en évidence quatre entreprises en particulier :
- Pixar : les studios d’animation Pixar sont spécialisés dans les films d’animation par ordinateur. Toy Story, Finding Nemo et Inside Out ne sont que quelques-unes des créations de Pixar qui ont remporté un Oscar. Cependant, leur approche progressiste ne se limite pas à la production de films. Lors des « Notes Days », le travail s’arrête pendant une journée. Les collaborateur·rices se regroupent pour partager leurs idées sur divers sujets et donner un feedback ouvert. Chacun·e est autorisé·e à partager son avis dans une culture de communication ouverte. Toutes les idées sont les bienvenues. Néanmoins, les destinataire·rices du feedback, par exemple les directeur·rices, conservent la liberté de prendre des décisions. Ils/elles peuvent, mais ne sont pas obligé·es, de mettre en œuvre le feedback (Razetti, 2020).
- Patagonia : l’entreprise de vêtements techniques pour l'extérieur n’est pas seulement connue pour ses activités durables et ses chaînes d’approvisionnement équitables ; elle ambitionne également d'être équitable envers ses collaborateur·rices. Pour Patagonia, le feedback a donc deux sens : le « vers le haut » est tout aussi important que « vers le bas ». Et pour s'assurer que ces différents avis parviennent bien à la direction de l’entreprise, Patgonia réalise régulièrement des sondages de satisfaction au travail (Health, 2019).
- Netflix : la société de streaming a mis en place sa méthode de feedback, le « Cadre 4A » : Aider – Actionnable – Apprécier – Accepter ou écarter. Il vise à garantir que le feedback soit utile. Le feedback doit être pertinent, c’est-à-dire qu’il doit être exploitable. Le feedback doit également être porteur d’appréciation pour les collaborateur·rices. Enfin, ceux/celles-ci sont libres d’accepter ou de rejeter les recommandations du feedback (StrategyPunk, 2023).
- Bridgewater : le fonds d'investissement Bridgewater utilise une application de feedback avec laquelle les collaborateur·rices distribuent des points à leurs collègues et aux directeur·rices — visibles par toutes et tous. Le directeur de Bridgewater, Ray Dalio, appelle cela « la transparence radicale ». Grâce à cette culture, Bridgewater s’assure que les meilleures idées parviennent toujours au sommet de l'entreprise. Dalio accepte les avis sur les performances personnelles sans préjugés – dans l’intérêt des performances globales de l’entreprise (Vakil, 2019).
Ce ne sont là que quatre exemples, Bridgewater étant le plus extrême. Cependant, ces organisations partagent toutes une culture du feedback multidirectionnel et les collaborateur·rices sont considéré·es comme des co-décisionnaires et pris·es au sérieux. C’est précisément l’esprit de feedback qui devrait prévaloir — même si toutes les approches ne conviennent pas à toutes les entreprises — pour qu'une culture du feedback soit instaurée avec succès.
USA — Europe : comment réussir un transfert culturel ?
Ces quatre entreprises constituent des exemples réussis de culture du feedback. Pour autant, ce qui fonctionne aux Etats-Unis ne peut pas être répliqué un à un en Europe. Quels sont donc les facteurs de réussite ?
La transparence, l’appréciation, l’ouverture et l’équité sont des valeurs universelles qui apparaissent comme des idéaux dans toute culture d’entreprise. Le feedback n’est du reste pas un concept nouveau: il existe depuis que les personnes ont commencé à collaborer. Il n'est simplement souvent pas qualifié comme tel. En outre, on observe de plus en plus la tendance selon laquelle de nombreuses entreprises européennes s’éloignent des entretiens sur la performance annuels classiques et se tournent vers des formes plus contemporaines de feedback (Schielke, 2019). La nouvelle culture du feedback a peut-être vu le jour aux États-Unis, mais elle n’est pas américaine en soi.
Évoluer d'un entretien annuel de feedback vers un feedback continu avec sa culture productive n’est pas aisé. Pour commencer, les entreprises doivent créer un cadre pour des rituels fixes qui laissent de la place pour reconnaître ses erreurs et ses points faibles – sans pour autant entrer dans une logique négative. Cela nécessite une atmosphère qui renforce la confiance et la sécurité psychologique. L’utilisation d’outils de feedback tels que Pulse Feedback permet de créer et d’entretenir une telle atmosphère.
La culture du feedback en pratique
De nombreuses entreprises européennes ont déjà mis en place une culture du feedback qui fonctionne. Nous avons pu l'observer ! Nous-mêmes, nous avons établi une culture du feedback mesurable dans une grande entreprise suisse. À l’aide de notre outil Pulse Feedback, nous avons réalisé durant plusieurs années plusieurs brefs sondages à quelques mois d'intervalle. Ces sondages ont contribué à la promotion d'une culture du feedback dans l’entreprise : le nombre de participant·es a régulièrement augmenté; le feedback était de plus en plus constructif — et surtout critique. L'exemple des entreprises américaines — la transparence et le feedback multidirectionnel — peut être proposé aux entreprises européennes. Il s'agit ensuite d'adapter et individualiser le cadre pour chaque entreprise.
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Sources
Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB) (2019): Jede/r Zweite hat Angst, mit dem Vorgesetzten über Probleme zu sprechen. Abgerufen von:
https://www.dgb.de/themen/++co++6ada86ee-1fbd-11e9-b77b-52540088cada
Heer, N. (2019): Gutes Feedback ist eine Frage von Führung. Interview ZEIT Online. Abgerufen von:
https://www.zeit.de/arbeit/2019-06/nora-heer-loopline-feedback-software-mitarbeiterzufriedenheit
Schielke, M. (2019): Wir brauchen eine neue Feedbackkultur. Radiobeitrag Deutschlandfunk Kultur. Abgerufen von: https://www.deutschlandfunkkultur.de/arbeitswelt-wir-brauchen-eine-neue-feedbackkultur-102.html
Vakil, T. (2019): Building a team culture where the best ideas win – Ray Dalio radical transparency. Abgerufen von: https://newageleadership.com/building-a-team-culture-with-ray-dalio-radical-transparency/
Heath, A. (2019): Spotlight on Patagonia: core values key to employee engagement. Abgerufen von: https://wethrive.net/employee-engagement/spotlight-patagonia-core-values-key-employee-engagement/
Razetti, G. (2020): How Pixar Designed a Culture of Collective Creativity. Abgerufen von: https://www.fearlessculture.design/blog-posts/pixar-culture-design-canvas
Engel, M. (2020): Besser Führen. Mit Haltung und Vertrauen zu Loyalität. München: UVK
Herzog, J. (2020): So stärken Sie die Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen. Abgerufen von: https://www.umantis.com/personalentwicklung/feedbackkultur?akttyp=direkt&aktnr=84834&wnr=04393689&utm_id=84834%2F04393689&utm_source=direkt
StrategyPunk (2023): How to give feedback, the Netflix way. Abgerufen von:
https://www.strategypunk.com/how-to-give-feedback-the-netflix-way/
von Kanitz, A. (2022): Feedbackgespräche. Freiburg: Haufe
