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Comment rendre les non-dits audibles pour chacun ? Swisscom a répondu à cette question en choisissant Pulse et a ramené la force d’innovation organisationnelle à la base. Parmi les enseignements tirés, le plus important : le recours à un feedback transparent transforme les non-dits en occasions d’amélioration à saisir. Nous nous sommes entretenus avec Philippe Nicod, du Group Human Resources de Swisscom. Il nous a livré ses principaux enseignements :
Conclusions d'une interview avec Philippe Nicod de Swisscom. Écrit par Alexander Faga.
1er enseignement : la transparence mène de la consultation à la responsabilisation
Swisscom hatte vor mehreren Jahren eine kulturelle Transformation angestossen, in welcher sie die Grundlagen zur agilen Organisation legte. Dabei definierte sie folgenden Glaubenssatz:
• Plus de transparence,
• plus de responsabilité individuelle,
• une culture du feedback constructive et
• une culture de l’apprentissage
favorisent la force d’innovation et augmentent l’efficacité d’une organisation.
Au cours de l’évolution vers des méthodes de travail agiles, Pulse accélère l’énorme processus d’apprentissage qui l’accompagne, confirme Philippe. Dans une organisation agile telle que Swisscom l’expérimente, de nombreux collaborateurs et de nombreuses collaboratrices ne savaient pas, au départ, qui était responsable de quoi. Grâce au sondage Pulse effectué auprès des employé-e-s Pulse, cette situation a pu être mise au jour et rendue visible par toutes et tous. Résultat : en l’espace d’un an, les critiques envers le sujet de l’agilité ont nettement diminué. Et cela n’aurait pas été possible sans Pulse, selon Philippe.
La transparence de Pulse renforce des valeurs comme l’ouverture et la confiance, deux leviers indispensables pour une transformation réussie. D’une part, Pulse peut s’appuyer sur la transformation enclenchée et, d’autre part, il aide à développer la culture souhaitée.
Sondage des employé-e-s traditionnel vs. Pulse
| Ancien monde : sondage classique | Nouveau monde : responsabilisation avec Pulse |
|---|---|
| Top-down | Bottom-up |
| 60 questions | Env. 3 à 5 questions |
| 6 à 9 mois d’attente entre le sondage et les mesures d’amélioration | Mise en oeuvre immédiate des mesures d’amélioration par les collaborateurs/trices |
| Analyse par les RH | Analyse par l’équipe |
| Peu de confiance par l’anonymat | Confiance progressive par la transparence |
2ème enseignement : Pulse instaure l’amélioration en l’espace d’un cycle PI
Avant l’introduction de Pulse, Swisscom avait l’habitude de sonder ses collaborateurs et collaboratrices tous les deux ans, comme beaucoup de grandes entreprises. La collecte et l’analyse des importants questionnaires prenaient beaucoup de temps – les mesures d’amélioration n’étaient mises en place qu’après de longs délais. Une utilisation abusive du sondage débouchait sur des pratiques vengeresses vis-à-vis des supérieur-e-s. L’anonymat favorisait cette situation. De plus en plus, Swisscom a remis en cause l’efficacité du sondage des employé-e-s sous cette forme. L’investissement élevé et la résolution des problèmes ont été deux raisons importantes qui ont pesé dans la décision d’accélérer la participation au développement de Pulse et son introduction.
Aujourd’hui, Pulse permet aux équipes Swisscom qui travaillent selon le principe SAFe (Scaled Agile Framwork) de transformer rapidement – à savoir en l’espace d’un PI (Product Increment, deux à trois mois) – les mesures identifiées par Pulse comme étant nécessaires à l’amélioration.
3ème enseignement : Pulse aide à vérifier les hypothèses – l’exemple du management de la santé
Le management de la santé de Swisscom examine de près les commentaires issus de Pulse concernant le thème du stress; aux sections faisant état d’un niveau de stress au-dessus de la moyenne, il propose des mesures ciblées. Ce procédé a fait ses preuves. Ces 3 dernières années, le niveau de stress négatif a considérablement baissé, selon Philippe.
Pulse a aidé à invalider l’hypothèse selon laquelle le stress négatif conduisait à plus d’absences. L’analyse des données a montré que les domaines présentant beaucoup d’absences de courte durée produisaient un niveau de stress plus bas. Par exemple un call-center, où un membre de l’équipe reprend au pied levé les tâches d’un ou de plusieurs collègues lorsque ceux-ci sont absents.
Dans les domaines où quelqu’un ne peut pas être remplacé rapidement, le stress des collaborateurs et des collaboratrices augmente. Ils et elles décident souvent de ne pas recourir à une absence de courte durée. Cela entraîne par conséquent des absences prolongées qui peuvent aller jusqu’au burn-out. Grâce aux commentaires issus de Pulse, des enseignements différenciés de ce type ont pu être tirés.
4ème enseignement : la transparence pour 18’000 employé-e-s est acceptée
Chez Swisscom, la transparence a d’abord paru nouvelle et peu familière à beaucoup de collaborateurs et collaboratrices. Soudain, chaque collaborateur ou collaboratrice pouvait lire tous les commentaires de ses collègues, et ils apparaissaient même nommément dans le cas des commentaires au sein d’une même équipe. Les membres de l’entreprise se posaient beaucoup de questions : que se passera-t-il si je rédige un commentaire critique ? Serai-je sanctionné-e à l’occasion de la prochaine évaluation annuelle ? Ou serons-nous capables d’en tirer des enseignements en tant qu’équipe ? Et si mon opinion n’est absolument pas comprise par les autres ? La transparence est-elle utile à l’apprentissage ou n’est-elle en fait q’un outil de contrôle ?
Aujourd’hui, Pulse est utilisé avec plaisir, car les collaboratrices et les collaborateurs ont pu se rendre compte par eux-même que Pulse privilégie l’apprentissage. L’augmentation constante des commentaires critiques en témoigne concrètement. L’entreprise a appris à bien gérer la transparence.
Philippe est un défenseur convaincu de la transparence, car elle permet de renforcer la confiance mutuelle dans les équipes et l’alternative représentée par l’anonymat est devenue tout simplement impensable. Cet article montre pourquoi les études anonymes s’apparentent à une chasse aux sorcières.
Philippe Nicod est Lead du Chapter Future Workforce Management et conçoit des outils qui permettent à l’entreprise de dégager plus de valeur à partir de la collaboration. Et ce, sur tous les plans : entre les personnes, au sein des équipes et entre les différents services. L’intelligence collective est sa passion.
Philippe Nicod
Lead Chapter Future Workforce Management — Swisscom
