Performance Management

Was ist Performance Management?

Begriffserklärung

Im Performance Management werden die Leistungen innerhalb von Teams oder Organisationen gemessen, verwaltet und kontrolliert (Hilgers, 2008).

Performance Management Ziele

Performance Management wird von Unternehmen eingesetzt, um die Leistung und Wachstumspotenziale von Mitarbeitenden (und Führungskräften) zu fördern. In direkter Linie soll dadurch eine grössere Effizienz bei der Erreichung der Unternehmensziele geschaffen werden.

Doch Performance Management kann und sollte auch als Werkzeug zur gezielten Mitarbeitenden-Entwicklung verstanden werden. Dadurch kann die Zufriedenheit und die Bindung von Fachkräften an ein Unternehmen gestärkt werden – was sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt (Personalwissen, 2019).

Dieser letzte Punkt wird im aktuellen und steigenden Fachkräftemangel noch an Bedeutung gewinnen: Die neuen und zukünftigen Fachkräfte-Generationen haben völlig andere Anforderungen an Arbeitgebende. So sind für die Generation Y «Karriereentwicklung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten» die wichtigsten Kriterien für die Arbeitsplatzwahl (Mercer & Acca, 2010). Und da ab 2025 mindestens 75 % der Belegschaft der Generation Y angehören wird (Wyman, 2016), macht es unserer Meinung nach Sinn, die Performance Management-Systeme so schnell wie möglich an diese Anforderungen anzupassen.

Die 3 Elemente des Performance Managements

Der klassische Performance Management Prozess lässt sich in folgende Bestandteile unterteilen (Qualtrics):

• Zieldefinition und Zielvereinbarung
• Leistungsbeurteilung, -erfassung und -messung
• Verknüpfung mit dem Anreizsystem (leistungsabhängige Vergütung)

Auch heute lässt sich der Performance Management Prozess grob in diese Bereiche aufteilen. Woran moderne Unternehmen jedoch arbeiten, ist die Art und Weise, wie diese 3 Elemente des Performance Management Prozesses definiert, ausgeübt und gewichtet werden.

Performance Management Methoden von gestern: Ineffizient & veraltet

Bereits in einer Umfrage aus dem Jahr 2015 (Mercer) gaben 75 % der befragten (deutschen) Unternehmen an, an ihrem Performance Management-System arbeiten zu wollen. Doch obwohl der Konsens zu bestehen scheint, dass Performance Management wichtig und notwendig ist, wird dieser Glaubenssatz in den wenigsten Unternehmen umgesetzt:

Laut einer Studie von 2020 betreiben die «meisten Unternehmen in der DACH-Region [...] kein regelmässiges, strukturiertes Performance-Management» (FBM GmbH, 2020).

Die Schwierigkeit liegt also nicht unbedingt darin, Unternehmen von den Vorteilen von Performance Management zu überzeugen, sondern sie für die dabei entstehenden Herausforderungen und potenziellen Fallen zu wappnen. Und genau das machen wir nun.

8 fatale Fehler im Performance Management

In ihrem augenöffnenden Buch «How Performance Management Is Killing Performance - and What to Do About It» diagnostiziert und seziert Tamra Chandler 8 schwerwiegende Fehler, die Unternehmen im traditionellen Performance Management begehen (2016).

1. Eine Theorie ohne Beweise ist nur eine (schlechte) Theorie.
Es gibt keine stichhaltigen Beweise dafür, dass traditionelles Leistungsmanagement zu verbesserten Leistungen führt. Der Bundesverband der Personalmanager stellt fest: „Leistungsbeurteilungen und Bewertungen stellen für einen Großteil der Führungskräfte eine administrative Hürde dar, ohne den versprochenen Nutzen zu bringen“ (Mercer, 2017). Auch das Unternehmen Deloitte kam zu diesem Schluss, nachdem sie genauer hinschauten und merkten, dass ihr Performance Management jährlich ca. 2 Mllionen Stunden in Anspruch nahm – ohne ansatzweise zufriedenstellende Ergebnisse (Ewenstein et al., 2016).
Das Learning für dich: Mach eine Kosten-Nutzen-Abwägung für dein aktuelles Performance Management. Und schau dir handfeste Daten an, statt nur deinem Bauchgefühl zu vertrauen!

2. Niemand öffnet sich wirklich gegenüber der Person, die alles entscheiden kann.
Traditionelles Leistungsmanagement behindert das Nehmen von Feedback und begrenzt den ehrlichen Dialog. Seien wir ehrlich: Wenn die Person vor dir über dein Gehalt, Beförderungen und andere lebensverändernde Fragen urteilt, kann man nicht erwarten, dass du völlig ungehemmt aus dem Nähkästchen plauderst.
Das Learning für dich: Etabliere Leistungsbeurteilungen, die diese Herausforderung berücksichtigen und möglichst viel Transparenz, Offenheit und Gespräche auf Augenhöhe begünstigen.

3. Niemand erinnert sich an gute Arbeit.
Leider sind es in der menschlichen Natur besonders die schlechten Momente, die wie Leuchtfeuer hervorstechen. Laut Tamra Chandler (2016) wird bei Leistungsbewertungen daher häufig zu viel Gewicht auf Verbesserungsbedarf gelegt, und zu wenig auf die Stärken, Beiträge und das Potenzial eines Individuums. Tatsächlich fand eine EY Jobstudie (2019), dass sich letztendlich nur 60% der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz ausreichend wertgeschätzt fühlen.
Das Learning für dich: Integriere das Besprechen guter Leistungen bzw. positives Feedback als festen Bestandteil in deine Leistungsbewertungen!

4. Niemand ist eine Insel
Im traditionellen Performance Management liegt der Fokus auf dem Individuum, obwohl systemische oder organisatorische Herausforderungen oft einen erheblichen Einfluss auf unsere Leistung haben. Es ist oft unmöglich, die Leistung einzelner Mitarbeitender von der Leistung der Gruppe, des Teams oder der Organisation als Ganzes zu trennen.
Das Learning für dich: Schenke den gemeinsamen Zielen, den Unternehmensprozessen und der Unternehmenskultur mehr Beachtung!

5. Wir sind keine Maschinen
Fairness und Standardisierung in Bewertungen und der Beurteilung von Leistungen können einfach nicht erreicht werden. Wir sind alle Menschen — und daher voreingenommen.
Das Learning für dich: Alle Beteiligten sollten die Möglichkeit haben, ihre Wahrnehmungen zu teilen. Lösungen und Potenziale sollten im Mittelpunkt stehen. Eine eindimensionale Top-Down-Bewertung der diesjährigen Leistungen ist einfach nicht fair. Ein Feedback-Gespräch sollte deshalb genau das sein – ein Gespräch.

6. Wir sind keine Maschinen, Teil 2.
Wie können wir uns angesichts unserer Voreingenommenheit auf die Ergebnisse von Leistungsbeurteilungen verlassen, um Entscheidungen über wichtige Geschäftsfunktionen wie Vergütungsmanagement, Nachfolgeplanung und Entwicklungsziele zu treffen?
Das Learning für dich: Bleib im Gespräch und berücksichtige verschiedene Meinungen und Wahrnehmungen, um wichtige Entscheidungen hinsichtlich der Leistung zu treffen.

7. Hier ist deine Konkurrenz: Seid nett zueinander!
Menschen miteinander zu vergleichen, untergräbt die Bemühungen, eine kooperative Kultur zu schaffen. Wenn wir agile Organisationen wollen, in denen Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Hintergründen und Perspektiven zusammenarbeiten, dann müssen wir die wettbewerbsorientierten Konstrukte abbauen, die diese Ideale untergraben.
Das Learning für dich: Berücksichtige die Unternehmenskultur und den Teamgeist im Performance Management: Sie sind extrem wichtige Hebel!

8. Wir sind nicht der pawlowsche Hund.
Tamra Chandler (2016) betont, dass Leistungszahlungen nicht zu verbesserten Leistungen führen. Traditionelles Performance Management basiert auf der Annahme, dass extrinsische Motivatoren der beste Weg sind, um Mitarbeitende zu härterer und besserer Arbeit zu bewegen. Doch nicht nur Tamra Chandler zweifelt an der Effizienz dieser Methoden. Verhaltensexperten wie Alfie Kohn (1993) und Uri Gneezy (2023) unterstützen unter anderem die Annahme, dass Leistungszahlungen zwar bei kurzfristigen Zielen und einfachen Aufgaben motivieren können, jedoch bei grösseren Aufgaben in einem komplexen sozialen Kontext die Motivation unter Umständen sogar reduzieren.

Und es ist schon längst klar, dass Menschen viel stärker durch Tätigkeiten motiviert sind, die sie persönlich als belohnend empfinden. Schau dir dazu gerne auch die existierenden Modelle an, die wir in unserem Beitrag zu Mitarbeitenden-Zufriedenheit beschreiben.
Das Learning für dich: Finde heraus, was die Individuen in deinem Unternehmen motiviert, und nutze dies!
Wir fassen zusammen: Vor allem ineffiziente Prozesse, veraltete Top-Down Leistungsbeurteilungen, fehlgeleitete Anreizsysteme sowie die mangelnde Priorisierung des Teamgeists und der Unternehmenskultur scheinen der Treiber für die unternehmerische Trägheit in Sachen Performance Management zu sein.

Doch wenn der klassische Performance Management Prozess so katastrophal falsch läuft - warum und zu welchem Zweck haben sich die klassischen Modelle des Performance Managements überhaupt etabliert?

Ursprung

Schon die Herkunft von Performance Management ist nicht besonders ermutigend. So wurde diese Art von Leistungsüberwachung und Leistungsbeurteilung erstmals während des ersten Weltkriegs im Militär verwendet, um Personen auszusondern, die minderwertige Leistung erbrachten (Mercer, 2017). In den 50er Jahren wurde Performance Management dann zunehmend von Unternehmen verwendet – auch hier stand vor allem zu Beginn die operative Effizienz im Kontext extrem starrer Hierarchien im Vordergrund (Cappelli & Tavis, 2016).

Der klassische Ansatz: Management by Objectives

Das Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) ist eine Führungstechnik aus den 50er Jahren, die der Philosophie damaliger Performance Management-Systeme ideal entsprach (Maier et al., 2018). Konkret handelt es sich beim Management by Objectives (MbO) um ein System der Mitarbeitendenführung, bei dem Arbeitgebende und Mitarbeitende spezifische Ziele vereinbaren, die in einem bestimmten Zeitrahmen erreicht werden sollen.

Im Fokus steht, ob, und nicht wie, die Aufgaben erfüllt wurden. Die Individualziele sind in diesem Modell des Performance Managements direkt auf das strategische Unternehmensziel ausgerichtet und berücksichtigen weniger die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Somit entspricht der Ansatz des Managements by Objectives einem transaktionalem Führungsverständnis.

In unserem Beitrag zu Performance Management Methoden, den wir in kürze veröffentlichen erfährst du, was transaktionale und transformationale Führungstechniken sind und warum die Balanced Scorecard zwar ein moderneres, aber immer noch nicht erfolgreiches Modell für dein Performance Management ist.

Performance Management Methoden von morgen: Schon heute ein Erfolg

Als Robert S. Kaplan und David P. Norton in den 90er Jahren die Balanced Scorecard entwickelten, gewann diese schnell an Beliebtheit. Zwar ist auch dieses Modell für ein Top-Down Performance Management ausgelegt, doch im Vergleich zum MbO wurden erstmals die Entwicklung und die Potenziale von individuellen Mitarbeitenden berücksichtigt. Ausserdem wurden auch die Kunden-, Prozess- und Entwicklungsebenen in die Zielvorgaben und Leistungsbeurteilungen miteinbezogen (adaptiert von Fleig, 2021).

Doch auch dieses Modell ist mittlerweile überholt. Die Arbeitswelt wird immer komplexer, die Rolle von Führungskräften immer umfassender, und die Bedürfnisse von neuen Fachkräfte-Generationen haben sich stark verändert (Mercer, 2017).

Es gilt also, zielführendere Systeme für Leistungsbeurteilungen und Performance Management im Allgemeinen zu entwickeln, die den unsteten, komplexen und komplizierten Bedingungen der aktuellen Arbeitswelt gerecht werden. Wie das aussehen kann? Das erfährst du jetzt!

Es gilt also, zielführendere Systeme für Leistungsbeurteilungen und Performance Management im Allgemeinen zu entwickeln, die den komplexen Bedingungen der aktuellen Arbeitswelt und den sich wandelnden Bedürfnissen von Arbeitnehmenden gerecht werden.

Wie das aussehen kann? Das erfährst du jetzt!

Agiles Performance Management

Die Idee des agilen Performance Managements ist es, mithilfe zielorientierter Steuerung von Leistungen und Ergebnissen sowohl die Quantität als auch die Qualität in einer Organisation zu verbessern (Wolf, 2021). Das Augenmerk liegt demnach sowohl auf der Verbesserung quantitativer Messgrössen wie z. B. Gewinne, als auch auf qualitativen Aspekten wie der Mitarbeitenden-Zufriedenheit.

Folgende Aspekte verdeutlichen, wie sich das agile Performance Management von klassischen Modellen unterscheidet, um den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht zu werden:

• Offenes Feedback statt Top-Down Leistungsbewertung
• Teamverantwortung statt Kontrolle durch Führungskraft
• OKR statt MbO
• Gemeinsame Werte statt monetäre Anreize
• Führungskräfte schulen statt beschuldigen

Offenes Feedback statt Top-Down Leistungsbewertung

Feedback und Leistungsbeurteilungen gelten immer noch als ein extrem wichtiges Instrument im Performance Management. Und wir können uns auch schwer vorstellen, dass sich das jemals ändert! Denn Leistungsbeurteilungen bieten dir die Möglichkeit, die Arbeitsweise und Leistung von Mitarbeitenden und Führungskräften festzuhalten, wertzuschätzen und zu diskutieren. Sie geben Aufschluss darüber, ob bestimmte Ziele erreicht wurden und welche Verhaltensweisen zum Erfolg bei der Erreichung dieser Ziele beigetragen haben (Crisand & Rahn 2011).

Je nach Wahl der Bewertenden kann zwischen 3 Arten der Leistungsbeurteilung unterschieden werden (Qualtrics):

• Top-down: Die Leistungsbeurteilung wird von Vorgesetzten durchgeführt.
• Seitwärts: Kollegen bzw. Kolleginnen beurteilen sich untereinander
• 360-Grad-Feedback: Das Feedback zu einer Person wird von mehreren Personen auf verschiedenen Ebenen eingeholt

Doch obwohl Leistungsbeurteilungen weiterhin eine wichtige Rolle im Performance Management spielen, ist auch hier ein radikaler Wandel spürbar. Moderne und agile Organisationen distanzieren sich beispielsweise immer mehr von Top-down-Leistungsbeurteilungen, die ein- zweimal im Jahr stattfinden.

Die Gründe dafür haben wir bereits oben dargelegt, aber das Ganz lässt sich auch gut in Zahlen belegen. So fand beispielsweise eine Studie des Bildungsspiegels (2016), dass für ganze 58 % der befragten Mitarbeitenden herkömmliche Leistungsbeurteilungen eine «negative Erfahrung» darstellen. Und auch nur 39 % der Führungskräfte glauben, dass Leistungsbeurteilungen, wie sie gerade durchgeführt werden, zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse beitragen.

Währenddessen gewinnen offene, gegenseitige Feedback-Formen innerhalb von Teams deutlich an Beliebtheit. Firmen wie General Electric und Adobe haben Jahresgespräche, Bewertungen und Rankings komplett abgeschafft und durch kontinuierliches und zukunftsorientiertes Feedback ersetzt (Ewenstein et al., 2016).

Wie sich das Performance Management Instrument «Leistungsbeurteilung» wandelt und welche Methoden dabei besonders viel Wirkung zeigen, erfährst du in kürze in unserem Beitrag: «Performance Management: Leistungsbeurteilungen».

Teamverantwortung statt Kontrolle durch Führungskraft

In der herkömmlichen Denkweise sind Vorgesetzte für die Führung von Mitarbeitenden verantwortlich. Sie entwickeln das Potenzial und steuern die Leistung der Mitarbeitenden, sie weisen Aufgaben entsprechend der Kompetenzen zu etc. Beim agilen Performance Management liegt die Verantwortung jedoch bei den einzelnen Mitarbeitenden. Die Interaktion mit dem Team dient ihnen als Unterstützung. Dieser Ansatz entspricht dem ersten Wert des «Agilen Manifests» (Agile Kompass, 2017):

Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Agile Kompass, 2017

OKR statt MbO

Beim agilen Performance Management geht es nicht mehr nur um quantitative Messwerte, sondern vermehrt um qualitative Indikatoren wie die Mitarbeitenden-Zufriedenheit, das Betriebsklima usw. Entsprechend wird das bisherig verwendete MbO-Modell immer häufiger durch das Modell der «Objectives & Key Results» (OKR) abgelöst (Wolf, 2021):

Das MbO basiert auf quantitativen Jahreszielen für Individuen, die häufig wenig inspirierend wirken. Beim OKR Ansatz hingegen werden zunächst eine übergeordnete Ebene an qualitativen Zielen definiert (Objectives), aus denen sich dann bestimmte Kriterien (Key Results) ableiten (Krapf, 2018). Diese Ziele werden für das gesamte Team gesetzt und können nur durch eine gute Zusammenarbeit erreicht werden. Dabei steht auch das «Wie» (also die Zusammenarbeit und der gesamte Arbeitsprozess) im Fokus (ebd.).

Du merkst vermutlich bereits: Das Modell ist ein hilfreiches Werkzeug, um viele der oben beschriebenen schwerwiegenden Fehler im Performance Management auszumerzen. Es geht sogar noch weiter:

Das OKR ist nicht nur zeitgerechter, weil Ziele qualitativer und teamgerechter formuliert werden als im MbO. Es gibt es noch einen weiteren, wichtigen Unterschied: Das OKR-Modell ist weniger mit einem monetären Anreizsystem verknüpft (Wolf, 2021).

Gemeinsame Werte statt monetäre Anreizsysteme

Die aktuelle Entwicklung hin zur Unternehmensführung, in der die Vision oder das Ziel der gemeinsamen Arbeit im Vordergrund steht, führt dazu, dass auch monetäre Anreizsysteme aktuell stark diskutiert werden. Denn die herkömmliche «mechanistische Verknüpfung» (Mercer, 2017) zwischen Leistungsbeurteilung und Vergütung widerspricht der Idee, gemeinsame Ziele anzustreben.

Vielmehr wird erkannt, dass auch Mitarbeitende nach der Erfüllung höherer (Unternehmens-)Ziele streben. Modelle der Mitarbeitenden-Zufriedenheit wie die Maslowsche Pyramide oder Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie untermauern die Erkenntnis, dass Arbeitnehmenden-Bedürfnisse komplex sind und nicht alleinig durch Lohn befriedigt werden können. Somit treffen viele Unternehmen die Überlegung, sich bei den motivierenden Faktoren zunehmend auf die Möglichkeiten persönlicher Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung zu konzentrieren (ebd.).

Performance Management in der Führung

Wir haben dir nun gezeigt, dass es durchaus Performance Management Methoden und Modelle gibt, die einem modernen, agilen Unternehmen gerecht werden. Doch wie kommt man nun von der Theorie in die Praxis? Wo kann und sollte man anfangen, modernere Modelle und Methoden des Performance Management zu implementieren? Unsere Meinung ist: Dort, wo inspiriert und geführt wird. Eben in der Führung.

Wie genau dabei vorgegangen werden sollte und welche verschiedenen Führungstechniken zu beachten sind, um ein gutes Performance Management in deinem Unternehmen zu etablieren, ist ein Thema für sich. Wir haben deshalb einen kompletten Beitrag über Performance Management und Führung geschrieben, in dem du alles Wichtige erfährst.

Eines lässt sich aber schon vorab sagen: Will man moderne Performance Management Methoden im Unternehmen ein- und durchführen, müssen Führungskräfte die entsprechenden Werte, Modelle und Methoden nicht nur kennen, sondern von ihnen überzeugt sein und sie verinnerlichen. Es reicht unserer Meinung nach nicht, ein PDF im Verteiler herumzuschicken. Sondern es bedarf Raum für Diskussionen, ständiges Feedback und Schulungen, in denen das Bewusstsein für die Wichtigkeit und Wirkungsweise von solchen Performance Management Methoden geschärft wird.

Anleitung zur Etablierung eines modernen Performance Management Prozesses in deinem Unternehmen

Damit euer Performance Management einen Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeitende bietet (und nicht nur dem Selbstzweck dient), kannst du folgende Schritte unternehmen (in Anlehnung an: ebd.):

Vorbereitung

• Ein klug ausgetüftelter Plan ist beim Performance Management bereits die halbe Miete. Wir empfehlen Unternehmen deshalb, sich ausreichend Zeit für die Vorbereitung zu nehmen.
• Leitfragen:
  • Wo steht das Unternehmen gerade, welche Bedürfnisse und Engpässe gibt es (die ein Performance Management nötig machen)?
  • Was soll mit dem Performance Management erreicht werden? Wie kann das Performance Management-System zur ganzheitlichen Unternehmensstrategie beitragen?
• Tipp: Definiert am besten eine einheitliche Performance-Kultur. Und zwar so, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende diese Definition verstehen!

Ausgestaltung

• Hier geht es darum, die Performance Management-Strategie präzise, klar und allumfassend zu beschreiben.
• Leitfragen:
  • Welche Philosophie wollt ihr nach innen und aussen repräsentieren und verfolgen?
  • Wie könnt ihr gemeinsame Werte schaffen, die Mitarbeitende gerne verfolgen und die euch euren Unternehmenszielen näherbringen?
  • Wie wollt ihr Leistungsbeurteilungen durchführen? Welche Form des Feedbacks ist am besten geeignet und wie oft bzw. zu welchen Anlässen sollte es ein Feedback geben?
  • Wie sollen Mitarbeitende motiviert werden? Mit monetären Anreizen, Entwicklungsmöglichkeiten, beidem?
  • Welche Kultur soll im Unternehmen implementiert und gepflegt werden? 69 % aller (deutscher) Unternehmen wollen sich in Richtung Hochleistungskultur entwickeln (Mercer, 2017). Ihr auch?
  • Welche Technologie und Software wollt ihr für das Performance Management verwenden?
• Tipp: Klärt, wer welche Rolle einnimmt bzw. wer Verantwortung für welche Prozesse trägt und welche Strukturen (von wem) umgesetzt werden müssen.

Implementierung

• In diesem Schritt werden die ausgearbeiteten Strukturen, Prozesse, Plattformen sowie die nötige Software umgesetzt.
• Leitfragen:
  • Wie kalibriert ihr die laufenden Prozesse und haltet euch gegenseitig effizient auf dem Laufenden? Das ist vor allem wichtig, wenn unterschiedliche Personen für unterschiedliche Teilbereiche verantwortlich sind.
  • Wie kommuniziert ihr eure Strategie und eure Prozesse intern? Damit Performance Management wirklich funktioniert und in die Unternehmenskultur integriert werden kann, sollten alle Mitarbeitenden gut abgeholt werden.
• Tipp: Unserer Erfahrung nach ist es eine gute Idee, Schulungen und Trainings anzubieten!

Kontinuierliche Optimierung

• Und letztendlich ist es wichtig, dass ihr die Ziele und den Prozess nach der Implementierung nicht aus den Augen verliert.
• Leitfragen:
  • Wird Feedback wirklich so gegeben, wie ihr es vorgesehen habt bzw. wie es am förderlichsten für alle ist?
  • Werden Standards eingehalten?
  • Funktioniert alles so, wie ihr es euch gedacht habt?
• Tipp: Vermutlich kommt es am Ende doch anders als ursprünglich gedacht. Hier ist Agilität gefragt! Ganz nach dem Motto des US-Präsidenten Eisenhower: “Plans are worthless, but planning is everything” (Angel et al., 2020). Kurzum: Kontinuierliches Optimieren der Prozesse ist ein ganz natürlicher Bestandteil von gutem Performance Management.

Einfaches und zielführendes Performance Management mit «Peer Feedback»

Lebenslanges Lernen und persönliche Weiterentwicklung, die Wertschätzung des Individuums und die Verfolgung gemeinsamer Ziele – all das und mehr steht im Fokus eines modernen, erfolgreichen Performance Managements. Top-Down Leistungsbeurteilungen können diesen Anforderungen nicht gerecht werden.

Immer wichtiger werden deshalb neben offenen, häufigen Feedbacks zwischen allen Ebenen des Unternehmens die sogenannten 360-Grad-Leistungsbeurteilungen. Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte können so schnell Feedback bekommen, das für sie als Individuum zielführend ist. Leider gehört diese Art von Leistungsbeurteilung in vielen Unternehmen noch nicht zur Norm, weil es «zu aufwändig» ist (FBM GmbH, 2020). Das Problem ist schnell ersichtlich: Unternehmen nutzen zu selten die passenden Tools für derartige Prozesse. Immerhin ein Drittel der Unternehmen in der Schweiz, Österreich und Deutschland verwenden noch Excel und ähnliche Software (FBM GmbH, 2020).

Wir bei Pulse setzen uns seit Jahren aktiv dafür ein, dass Unternehmen eine gute Feedback-Kultur entwickeln können. Deshalb haben wir jetzt neu Peer Feedback für euch entwickelt. Ein effizientes Tool, womit 1:1 Feedback kinderleicht erstellt, eingeholt und gegeben werden kann!

Literatur

Angel F. G., Ceberio M. & Kreinovich V. (2020). Plans are Worthless but Planning Is Everything: A Theoretical Explanation of Eisenhower’s Observation.

Agile Kompass (2017). Das Agile Manifest.

BWL Lexikon.

Fleig, J. (2021). Balanced Scorecard. Business Wissen.

Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review.

Crisand, E. & Rahn, H.-J. (2011). Personalbeurteilungssysteme. Ziele – Instrumente – Gestaltung (4. Auf.). Hamburg: Windmühle.

Fritz, P. (2016). Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung. Dr. Fritz Führungskreise.

World Economic Forum (2016). The Future of Jobs. In: Global Challenge Insight Report.

FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.

Gneezy, U. (2023). Mixed Signals: How Incentives Really Work. Yale University Press.

Hilgers, D. (2008). Performance Management.

Kohn, A. (1993). Punished by rewards: The trouble with gold stars, incentive plans, A’s, praise, and other bribes. New York.

Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt.

Maier, G., Bartscher, T. & Nissen, R. (2018). Management by Objectives. Gabler Wirtschaftslexikon.

Mercer & Acca (2010). Generation Y: Realising the Potential.

Mercer (2015). Performance Management Survey Report.

Mercer (2017). Performance Management im Umbruch.

Personalwissen (2019). Wie unterstützt Performance Management die Mitarbeiterbindung im Betrieb?

Qualtrics. Performance management: Moving beyond annual reviews.

Wyman, O. (2016). What Role will HR Play in 2020-2025. In: 19th Annual Global CEO Survey.

Wolf, G. (2021) Agiles Performance Management. Haufe.