Performance Management

Was ist Performance Management?

Begriffserklärung

Im Performance Management werden die Leistungen innerhalb von Teams oder Organisationen gemessen, verwaltet und kontrolliert (Hilgers, 2008).

Ziel von Performance Management-Systemen

Performance Management wird von Unternehmen eingesetzt, um die Leistung und Wachstumspotenziale von Mitarbeitenden (und Führungskräften) zu fördern. In direkter Linie soll dadurch eine grössere Effizienz bei der Erreichung der Unternehmensziele geschaffen werden.

Doch Performance Management kann und sollte auch als Werkzeug zur gezielten Mitarbeitenden-Entwicklung verstanden werden. Dadurch kann die Zufriedenheit und die Bindung von Fachkräften an ein Unternehmen gestärkt werden – was sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt (Personalwissen, 2019).

Dieser letzte Punkt wird im aktuellen und steigenden Fachkräftemangel noch an Bedeutung gewinnen: Die neuen und zukünftigen Fachkräfte-Generationen haben völlig andere Anforderungen an Arbeitgebende. So sind für die Generation Y «Karriereentwicklung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten» die wichtigsten Kriterien für die Arbeitsplatzwahl (Mercer & Acca, 2010). Und da ab 2025 mindestens 75 % der Belegschaft der Generation Y angehören wird (Wyman, 2016), macht es unserer Meinung nach Sinn, die Performance Management-Systeme so schnell wie möglich an diese Anforderungen anzupassen.

Die 3 Elemente des Performance Managements

Der klassische Performance Management Prozess lässt sich in folgende Bestandteile unterteilen (Qualtrics):

• Zieldefinition und Zielvereinbarung
• Leistungsbeurteilung, -erfassung und -messung
• Verknüpfung mit dem Anreizsystem (leistungsabhängige Vergütung)

Dieses Verständnis von Performance Management gilt jedoch nur mit Einschränkungen. Erstens werden diese Aspekte von jedem Unternehmen unterschiedlich gestaltet und gewichtet. Zweitens werden solche klassischen Performance Management-Systeme immer häufiger durch neuere Prozesse ersetzt, wie du in den nächsten Abschnitten erfahren wirst.

Das Herzstück: Die Leistungsbeurteilung

Nichtsdestotrotz gelten Feedback und Leistungsbeurteilungen immer noch als ein extrem wichtiges Instrument im Performance Management. Und wir können uns auch schwer vorstellen, dass sich das jemals ändert! Denn Leistungsbeurteilungen bieten dir die Möglichkeit, die Arbeitsweise und Leistung von Mitarbeitenden und Führungskräften festzuhalten, wertzuschätzen und zu diskutieren. Sie geben Aufschluss darüber, ob bestimmte Ziele erreicht wurden und welche Verhaltensweisen zum Erfolg bei der Erreichung dieser Ziele beigetragen haben (Crisand & Rahn 2011).

Je nach Wahl der Bewertenden kann zwischen 3 Arten der Leistungsbeurteilung unterschieden werden (Qualtrics):

• Top-down: Die Leistungsbeurteilung wird von Vorgesetzten durchgeführt.
• Seitwärts: Kollegen bzw. Kolleginnen beurteilen sich untereinander
• 360-Grad-Feedback: Das Feedback zu einer Person wird von mehreren Personen auf verschiedenen Ebenen eingeholt

Doch obwohl Leistungsbeurteilungen weiterhin eine wichtige Rolle im Performance Management spielen, ist auch hier ein radikaler Wandel spürbar. Moderne und agile Organisationen distanzieren sich beispielsweise immer mehr von Top-down-Leistungsbeurteilungen. Dahingegen gewinnen offene, gegenseitige Feedback-Formen innerhalb von Teams deutlich an Beliebtheit.

Performance Management von gestern: Warum es nicht mehr funktioniert

Bereits in einer Umfrage aus dem Jahr 2015 (Mercer) gaben 75 % der befragten (deutschen) Unternehmen an, an ihrem Performance Management-System arbeiten zu wollen. Doch obwohl der Konsens zu bestehen scheint, dass Performance Management wichtig und notwendig ist, wird dieser Glaubenssatz in den wenigsten Unternehmen umgesetzt:

Laut einer Studie von 2020 betreiben die «meisten Unternehmen in der DACH-Region [...] kein regelmässiges, strukturiertes Performance-Management» (FBM GmbH, 2020).

Und der Bundesverband der Personalmanager stellt fest: «Performance Reviews und Ratings stellen für einen Grossteil der Führungskräfte eine administrative Hürde dar, ohne den versprochenen Nutzen abzuwerfen» (Mercer, 2017).

Vor allem ineffiziente Prozesse und Leistungsbeurteilungen ohne klare Zielführung scheinen der Treiber für die unternehmerische Trägheit in Sachen Performance Management zu sein. Doch warum und zu welchem Zweck haben sich die klassischen Modelle des Performance Managements überhaupt etabliert?

Ursprung

Schon die Herkunft von Performance Management ist nicht besonders ermutigend. So wurde diese Art von Leistungsüberwachung und Leistungsbeurteilung erstmals während des ersten Weltkriegs im Militär verwendet, um Personen auszusondern, die minderwertige Leistung erbrachten (Mercer, 2017). In den 50er Jahren wurde Performance Management dann zunehmend von Unternehmen verwendet – auch hier stand vor allem zu Beginn die operative Effizienz im Kontext extrem starrer Hierarchien im Vordergrund (Cappelli & Tavis, 2016).

Der klassische Ansatz: Management by Objectives

Das Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) ist eine Führungstechnik, die in den 1950er Jahren von Peter Drucker entwickelt wurde und der Philosophie damaliger Performance Management-Systeme ideal entsprach (Maier et al., 2018). Konkret handelt es sich beim Management by Objectives (MbO) um ein System der Mitarbeitendenführung, bei dem Arbeitgebende und Mitarbeitende spezifische Ziele vereinbaren, die in einem bestimmten Zeitrahmen erreicht werden sollen.

Bei dieser Technik des Performance Managements werden einzelne Entscheidungen getroffen, ohne dass jede getroffene Entscheidung überwacht wird. Stattdessen wird geprüft, ob die Aufgaben entsprechend der Vereinbarung vollständig erfüllt wurden. Dabei geht es weniger darum, wie gearbeitet und etwas erreicht wird, sondern was erreicht wurde bzw. erreicht werden soll.

Als George T. Doran in den 80er Jahren die SMART-Ziele entwickelte, wurden diese zu einem untrennbaren Kriterium des MbO-Modells. In anderen Worten: Die vereinbarten Ziele des Performance Managements sollten den SMART-Kriterien entsprechen. SMART steht für Specific (spezifisch), Measurable (messbar), Achievable (erreichbar), Realistic (realistisch) und Time-bound (terminiert) und gibt vor, wie Ziele kommuniziert und festgelegt werden müssen, um erreichbar und überprüfbar zu sein (BWL Lexikon):

• Spezifisch: Das Ziel muss präzise beschrieben und einfach zu verstehen sein.
• Messbar: Das festgelegte Ziel muss messbar sein, damit die Leistung im Performance Management beurteilt werden kann. Das heisst, es werden quantitative Kriterien wie Zeiteinheiten, Anzahl der gewonnenen Kunden, Höhe des Profits etc. festgelegt oder zumindest weiche Indikatoren wie «erfolgreicher Projektabschluss» verwendet.
• Erreichbar : Es muss ein klarer Grund vorhanden sein, warum die betroffene Person mit der Aufgabe betreut wird. Dieser Grund sollte motivierend wirken.
• Realistisch: Es muss darauf geachtet werden, dass die festgesetzten Ziele auch tatsächlich erreicht werden können.
• Terminiert: Das Ziel sollte eine klare Deadline haben.

Die Individualziele sind in diesem Modell des Performance Managements direkt auf das strategische Unternehmensziel ausgerichtet und berücksichtigen weniger die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Somit entspricht der Ansatz des Managements by Objectives einem transaktionalem Führungsverständnis.

Zur Erklärung: In einem transaktional motivierten Arbeitsumfeld sind Mitarbeitende rationale Entscheidungstragende. Sie streben nach dem Weg zu ihren Zielen (homo oeconomicus). Transaktionale Führung zeichnet sich durch klare Regeln und Strukturen aus, die in einem Austausch zwischen zwei Parteien festgelegt werden: Wenn Mitarbeitende ihre Arbeitszeit zur Verfügung stellen oder vereinbarte Ziele erreichen, werden sie mit monetären Anreizen (z. B. einer Gehaltserhöhung oder einem Bonus) belohnt (Fritz, 2018).

Balanced Scorecard

Als Robert S. Kaplan und David P. Norton in den 90er Jahren die Balanced Scorecard entwickelten, gewann diese schnell an Beliebtheit. Zwar ist auch dieses Modell für ein Top-Down Performance Management ausgelegt, doch im Vergleich zum MbO wurden erstmals die Entwicklung und die Potenziale von individuellen Mitarbeitenden berücksichtigt. Ausserdem wurden auch die Kunden-, Prozess- und Entwicklungsebenen in die Zielvorgaben und Leistungsbeurteilungen miteinbezogen (adaptiert von Fleig, 2021):

Doch auch dieses Modell ist mittlerweile überholt. Die Arbeitswelt wird immer komplexer, die Rolle von Führungskräften immer umfassender, und die Bedürfnisse von neuen Fachkräfte-Generationen haben sich stark verändert (Mercer, 2017).

Es gilt also, zielführendere Systeme für Leistungsbeurteilungen und Performance Management im Allgemeinen zu entwickeln, die den unsteten, komplexen und komplizierten Bedingungen der aktuellen Arbeitswelt gerecht werden. Wie das aussehen kann? Das erfährst du jetzt!

Performance Management von morgen: Schon heute ein Erfolg

Agiles Performance Management

Die Idee des agilen Performance Managements ist es, mithilfe zielorientierter Steuerung von Leistungen und Ergebnissen sowohl die Quantität als auch die Qualität in einer Organisation zu verbessern (Wolf, 2021). Das Augenmerk liegt demnach sowohl auf der Verbesserung quantitativer Messgrössen wie z. B. Gewinne, als auch auf qualitativen Aspekten wie der Mitarbeitenden-Zufriedenheit.

Folgende Aspekte verdeutlichen, wie sich das agile Performance Management von klassischen Modellen unterscheidet, um den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht zu werden.

Teamverantwortung statt Kontrolle durch Führungskraft

In der herkömmlichen Denkweise sind Vorgesetzte für die Führung von Mitarbeitenden verantwortlich. Sie entwickeln das Potenzial und steuern die Leistung der Mitarbeitenden, sie weisen Aufgaben entsprechend der Kompetenzen zu etc. Als Hilfestellung dienen ihnen beispielsweise die oben erläuterte Balanced Scorecard und diverse Anreizprogramme (Wolf, 2021).

Beim agilen Performance Management liegt die Verantwortung jedoch bei den einzelnen Mitarbeitenden. Die Interaktion mit dem Team dient ihnen als Unterstützung. Dieser Ansatz entspricht dem ersten Wert des «Agilen Manifests» (Agile Kompass, 2017):

Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Agile Kompass, 2017

Dementsprechend verändern sich auch Leistungsbeurteilungen. Wie bereits erwähnt, verabschiedet man sich immer mehr von einem strikten Top-down Feedback verabschiedet. Diesem können Führungskräfte im ständigen Wandel von Unternehmen und Aufgabenbereichen sowieso nicht gerecht werden!

Stattdessen wird immer mehr auf andere Arten des Feedbacks gebaut:

Regelmässige Pulse-Befragungen: Durch einen kontinuierlichen und offenen Austausch über aktuelle Engpässe, Stärken, Potenziale und Schwierigkeiten kann der «Unternehmenspuls» ständig im Blick behalten und frühzeitig auf Feedback reagiert werden. Ausserdem wird Mitarbeitenden so kommuniziert, dass ihre Meinung als Individuen geschätzt und gehört wird. Hört sich gut an, aber du weisst nicht, wie du sowas umsetzen sollst? Dann schau dir gerne unser effizientes und einfach umzusetzendes Tool für Team Feedback an!

360-Grad-Feedback: Egal ob Mitarbeitende oder Führungskraft – diese Art der Leistungsbeurteilung erlaubt Individuen, sich jederzeit ein umfassendes Bild von ihren eigenen Leistungen, Potenzialen und Stärken zu machen. Durch 360-Grad-Feedbacks kann bei Bedarf selbständig Feedback von mehreren Personen eingeholt und mehr Verantwortung für die eigene Weiterentwicklung übernommen werden. Eigentlich eine tolle Sache, die viele Unternehmen gerne mehr fördern würden. Doch oft ist der Aufwand für diese Art der Leistungsbeurteilung zu gross, so dass dieses Instrument «erst vereinzelt zum Einsatz kommt» (FBM GmbH, 2020). Selbst grössere Konzerne beschränken dieses Feedback trotz seiner Vorteile «auf einen Kreis von wenigen Zielpersonen» (ebd.). Die Lösung? Ein effizientes Tool wie unser Peer Feedback, mit dem alle im Unternehmen schnell und einfach Feedback zu Themen ihrer Wahl einholen können.

OKR statt MbO

Beim agilen Performance Management geht es nicht mehr nur um quantitative Messwerte, sondern vermehrt um qualitative Indikatoren wie die Mitarbeitenden-Zufriedenheit, das Betriebsklima usw.

Entsprechend wird das bisherig verwendete MbO-Modell immer häufiger durch das Modell der «Objectives & Key Results» (OKR) abgelöst (Wolf, 2021):

Das MbO basiert auf quantitativen Jahreszielen für Individuen, die häufig wenig inspirierend wirken. Beim OKR Ansatz hingegen werden zunächst eine übergeordnete Ebene an qualitativen Zielen definiert (Objectives), aus denen sich dann bestimmte Kriterien (Key Results) ableiten (Krapf, 2018).

Diese Ziele werden für das gesamte Team gesetzt und können nur durch eine gute Zusammenarbeit erreicht werden. Auch das ist ein wichtiger Unterschied zum klassischen Performance Management!

Ausserdem sind OKR-Ziele nicht SMART, sondern QUBA (ebd.):

• Qualitativ
• Umsetzbar
• Balanciert
• Abgeleitet vom Leitbild des Unternehmens (Purpose)

Der OKR-Zyklus kann mehrmals im Jahr wiederholt werden. Die vier Elemente dieses Prozesses stellen einen offenen und transparenten Ansatz für alle beteiligten Teammitglieder dar.

Die Zielsetzung wird im OKR alle 12-16 Wochen festgelegt und zweiwöchentlich überprüft. Nach dem 4-monatigen Plan werden die Ziel auf der Grundlage von Feedback der Beteiligten reflektiert. Auch das «Wie» (also die Zusammenarbeit und der gesamte Arbeitsprozess) steht dabei im Fokus (ebd.).

Doch das OKR ist nicht nur zeitgerechter, weil Ziele qualitativer und teamgerechter formuliert werden als im MbO. Es gibt es noch einen weiteren, wichtigen Unterschied: Das OKR-Modell ist weniger mit einem monetären Anreizsystem verknüpft (Wolf, 2021).

Gemeinsame Werte statt monetäre Anreizsysteme

Bereits die Balanced Scorecard der 90er Jahre half Unternehmen, sich etwas von den überholten transaktionalen Führungsmethoden zu distanzieren (Mercer, 2017). Dennoch kann nur ein radikaler Sprung zu stark transformationalen Führungsmethoden im Performance Management der heutigen und morgigen Arbeitswelt gerecht werden.

Zur Erklärung: Bei der transformationalen Führung steht die Vision (oder das Ziel) der gemeinsamen Arbeit im Vordergrund. Das bedeutet, dass Arbeitnehmende, die von einem solchen Ansatz angetrieben werden, nicht nur persönliche Interessen durch individualisierte Anstrengungen (transaktionale Führung) verfolgen. Es geht also nicht um einen Tauschhandel von «ich gebe dem Unternehmen Zeit und Ergebnisse und bekomme dafür Gehalt». Stattdessen streben durchaus auch Mitarbeitende nach der Erfüllung höherer (Unternehmens-)Ziele. Diese Technik des Performance Managements strebt eine zusätzliche Leistungssteigerung durch Veränderung der Werte und Ziele der Geführten an (Fritz, 2016).

Diese Entwicklung führt dazu, dass auch monetäre Anreizsysteme aktuell stark diskutiert werden. Denn die herkömmliche «mechanistische Verknüpfung» (Mercer, 2017) zwischen Leistungsbeurteilung und Vergütung widerspricht der Idee, gemeinsame Ziele anzustreben. Stattdessen treffen viele Unternehmen die Überlegung, sich bei den motivierenden Faktoren zunehmend auf die Möglichkeiten persönlicher Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung zu konzentrieren (ebd.).

Erfolgreiche Performance Management-Systeme schaffen

Damit euer Performance Management einen Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeitende bietet (und nicht nur dem Selbstzweck dient), kannst du folgende Schritte unternehmen (in Anlehnung an: ebd.):

Vorbereitung

• Ein klug ausgetüftelter Plan ist beim Performance Management bereits die halbe Miete. Wir empfehlen Unternehmen deshalb, sich ausreichend Zeit für die Vorbereitung zu nehmen.
• Leitfragen:
  • Wo steht das Unternehmen gerade, welche Bedürfnisse und Engpässe gibt es (die ein Performance Management nötig machen)?
  • Was soll mit dem Performance Management erreicht werden? Wie kann das Performance Management-System zur ganzheitlichen Unternehmensstrategie beitragen?
• Tipp: Definiert am besten eine einheitliche Performance-Kultur. Und zwar so, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende diese Definition verstehen!

Ausgestaltung

• Hier geht es darum, die Performance Management-Strategie präzise, klar und allumfassend zu beschreiben.
• Leitfragen:
  • Welche Philosophie wollt ihr nach innen und aussen repräsentieren und verfolgen?
  • Wie könnt ihr gemeinsame Werte schaffen, die Mitarbeitende gerne verfolgen und die euch euren Unternehmenszielen näherbringen?
  • Wie wollt ihr Leistungsbeurteilungen durchführen? Welche Form des Feedbacks ist am besten geeignet und wie oft bzw. zu welchen Anlässen sollte es ein Feedback geben?
  • Wie sollen Mitarbeitende motiviert werden? Mit monetären Anreizen, Entwicklungsmöglichkeiten, beidem?
  • Welche Kultur soll im Unternehmen implementiert und gepflegt werden? 69 % aller (deutscher) Unternehmen wollen sich in Richtung Hochleistungskultur entwickeln (Mercer, 2017). Ihr auch?
  • Welche Technologie und Software wollt ihr für das Performance Management verwenden?
• Tipp: Klärt, wer welche Rolle einnimmt bzw. wer Verantwortung für welche Prozesse trägt und welche Strukturen (von wem) umgesetzt werden müssen.

Implementierung

• In diesem Schritt werden die ausgearbeiteten Strukturen, Prozesse, Plattformen sowie die nötige Software umgesetzt.
• Leitfragen:
  • Wie kalibriert ihr die laufenden Prozesse und haltet euch gegenseitig effizient auf dem Laufenden? Das ist vor allem wichtig, wenn unterschiedliche Personen für unterschiedliche Teilbereiche verantwortlich sind.
  • Wie kommuniziert ihr eure Strategie und eure Prozesse intern? Damit Performance Management wirklich funktioniert und in die Unternehmenskultur integriert werden kann, sollten alle Mitarbeitenden gut abgeholt werden.
• Tipp: Unserer Erfahrung nach ist es eine gute Idee, Schulungen und Trainings anzubieten!

Kontinuierliche Optimierung

• Und letztendlich ist es wichtig, dass ihr die Ziele und den Prozess nach der Implementierung nicht aus den Augen verliert.
• Leitfragen:
  • Wird Feedback wirklich so gegeben, wie ihr es vorgesehen habt bzw. wie es am förderlichsten für alle ist?
  • Werden Standards eingehalten?
  • Funktioniert alles so, wie ihr es euch gedacht habt?
• Tipp: Vermutlich kommt es am Ende doch anders als ursprünglich gedacht. Hier ist Agilität gefragt! Ganz nach dem Motto des US-Präsidenten Eisenhower: “Plans are worthless, but planning is everything” (Angel et al., 2020). Kurzum: Kontinuierliches Optimieren der Prozesse ist ein ganz natürlicher Bestandteil von gutem Performance Management.

Einfaches und zielführendes Performance Management mit «Peer Feedback»

Lebenslanges Lernen und persönliche Weiterentwicklung, die Wertschätzung des Individuums und die Verfolgung gemeinsamer Ziele – all das und mehr steht im Fokus eines modernen, erfolgreichen Performance Managements. Top-Down Leistungsbeurteilungen können diesen Anforderungen nicht gerecht werden.

Immer wichtiger werden deshalb neben offenen, häufigen Feedbacks zwischen allen Ebenen des Unternehmens die sogenannten 360-Grad-Leistungsbeurteilungen. Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte können so schnell Feedback bekommen, das für sie als Individuum zielführend ist. Leider gehört diese Art von Leistungsbeurteilung in vielen Unternehmen noch nicht zur Norm, weil es «zu aufwändig» ist (FBM GmbH, 2020). Das Problem ist schnell ersichtlich: Unternehmen nutzen zu selten die passenden Tools für derartige Prozesse. Immerhin ein Drittel der Unternehmen in der Schweiz, Österreich und Deutschland verwenden noch Excel und ähnliche Software (FBM GmbH, 2020).

Wir von Creaholic setzen uns seit Jahren aktiv dafür ein, dass Unternehmen eine gute Feedback-Kultur entwickeln können. Deshalb haben wir jetzt neu Peer Feedback für euch entwickelt. Ein effizientes Tool, womit 1:1 Feedback kinderleicht erstellt, eingeholt und gegeben werden kann!

Literatur

Angel F. G., Ceberio M. & Kreinovich V. (2020). Plans are Worthless but Planning Is Everything: A Theoretical Explanation of Eisenhower’s Observation.

Agile Kompass (2017). Das Agile Manifest.

BWL Lexikon.

Fleig, J. (2021). Balanced Scorecard. Business Wissen.

Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review.

Crisand, E. & Rahn, H.-J. (2011). Personalbeurteilungssysteme. Ziele – Instrumente – Gestaltung (4. Auf.). Hamburg: Windmühle.

Fritz, P. (2016). Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung. Dr. Fritz Führungskreise.

World Economic Forum (2016). The Future of Jobs. In: Global Challenge Insight Report.

FBM - Frankfurt Business Media Gmbh (2020). HR-Performance-Management: Eine Trendstudie für die DACH-Region. In: F.A.Z.

Hilgers, D. (2008). Performance Management.

Krapf, J. (2018). Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt.

Maier, G., Bartscher, T. & Nissen, R. (2018). Management by Objectives. Gabler Wirtschaftslexikon.

Mercer & Acca (2010). Generation Y: Realising the Potential.

Mercer (2015). Performance Management Survey Report.

Mercer (2017). Performance Management im Umbruch.

Personalwissen (2019). Wie unterstützt Performance Management die Mitarbeiterbindung im Betrieb?

Qualtrics. Performance management: Moving beyond annual reviews.

Wyman, O. (2016). What Role will HR Play in 2020-2025. In: 19th Annual Global CEO Survey.

Wolf, G. (2021) Agiles Performance Management. Haufe.