Von Nils Reisen | 6 Minuten Lesezeit

Die meisten Mitarbeitendenbefragungen werden mit einem ähnlichen Top-down-Ansatz durchgeführt: eine Person oder ein kleines Team entwirft die Befragung, analysiert die Ergebnisse und bespricht die Erkenntnisse mit der Geschäftsleitung. Das funktioniert bei bestimmten Anwendungen gut, bei anderen ist ein Bottom-up-Ansatz die bessere Wahl. In diesem Artikel erklären wir beide Ansätze im Detail und zeigen auf, für welche Situationen sie jeweils am besten geeignet sind.

Wahrscheinlich hast du in deiner beruflichen Laufbahn schon einige Mitarbeitendenbefragungen erlebt. Vor allem in den letzten Jahren und mit dem Aufkommen von Pulsbefragungen sind sie viel häufiger und – zum Glück – auch kürzer geworden. Das ist gut so, denn diese fokussieren mehr auf die aktuellen Umstände und nicht darauf, was vor zwei Jahren passiert ist. Etwas hat sich jedoch in den meisten Fällen nicht geändert: Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitendenbefragungen wird mit einem Top-down-Ansatz durchgeführt.

Nun magst du fragen: Was bedeutet das? Und: Ist das gut so? Für bestimmte Anwendungen sind Top-down-Ansätze die richtige Wahl. Für andere eher weniger. Schauen wir uns beide Arten von Mitarbeitendenbefragungen, und für welche Situationen sie am besten geeignet sind, einmal genauer an.

Top-down-Befragungen liefern Antworten auf Forschungsfragen

Der Top-down-Ansatz ist heute der am häufigsten verwendete Typ und entspricht dem, was die meisten Leute im Kopf haben, wenn sie über Mitarbeitendenbefragungen sprechen. Das Ziel von Top-down-Befragungen ist es, Antworten auf spezifische Fragen zu erhalten oder Hypothesen zu testen.

Ähnlich wie bei Umfragen in der akademischen Forschung geht es darum, sowohl quantitative als auch qualitative Daten zu bestimmten Themen (z. B. Stress) oder Konstrukten (z. B. Mitarbeitendenengagement, Mitarbeitendenzufriedenheit, Mitarbeitendenbindung) auf mehr oder weniger wissenschaftliche Weise zu erheben. Die «Forscher:innen» sind in der Regel Leute aus der Personalabteilung, die für das Design der Umfrage, die Analyse und/oder Interpretation der Ergebnisse und die Präsentation der gewonnenen Erkenntnisse vor dem/den Managementteam(s) verantwortlich sind.

Wir nennen diesen Ansatz «Top-down-Umfragen» aus zwei einfachen Gründen:

  • Die Ergebnisse werden top-down kommuniziert: Die Ergebnisse werden vom Projektteam und/oder externen Agenturen analysiert und zunächst mit dem Top-Management besprochen. Erst dann werden die Erkenntnisse an den Rest der Organisation kommuniziert. Oft wird sorgfältig ausgewählt, welche Ergebnisse kommuniziert werden und wie sie den Mitarbeitenden präsentiert werden.
  • Verbesserungsmassnahmen werden top-down definiert: Auf Basis der Rückmeldungen werden Verbesserungsmassnahmen definiert, die die dringendsten Probleme auf Unternehmensebene adressieren. Dabei handelt es sich in der Regel um grössere Initiativen, die einen erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand zur Umsetzung benötigen.

Ein wichtiges Merkmal von Top-down-Befragungen ist, dass sie in fast allen Fällen streng anonym sind. So soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeitenden ehrliches Feedback geben, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Viele Unternehmen und Umfrageanbieter sind der Meinung, dass Umfragen anonym sein müssen, um genaue Erkenntnisse zu liefern. Während dies für bestimmte Situationen (z. B. Themen wie Mobbing, Inklusion oder Führungsverhalten) zutreffen mag, haben anonyme Umfragen einige grundlegende Probleme, die oft übersehen werden.

Bottom-up-Befragungen befähigen Mitarbeiter:innen im gesamten Unternehmen, Verbesserungen umzusetzen

Bottom-up-Befragungen funktionieren im wahrsten Sinne des Wortes genau umgekehrt. Anstatt einfach den Status Quo zu messen, ist ihr Ziel, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu fördern und eine Kultur von kontinuierlichem Lernen und Verbessern zu etablieren. Dies wird durch häufige und transparente Umfragen erreicht, deren Ergebnisse im gesamten Unternehmen geteilt werden. Die Mitarbeiter:innen werden ermutigt, nicht nur Feedback zu geben, sondern auf deren Grundlage auch ihre Zusammenarbeit zu verbessern und ihr Arbeitsumfeld aktiv zu gestalten.

Wir nennen diesen Ansatz «bottom-up», denn ...

  • Die Ergebnisse sind für alle Mitarbeitenden sichtbar, so dass sie die grösstmögliche Wirkung entfalten können.
  • Die Mitarbeitenden diskutieren das Feedback in ihren Teams und setzen Massnahmen um. Übergreifende Themen, die nicht im Team gelöst werden können, werden nach oben oder an relevante Stakeholder kommuniziert, die dann Massnahmen ergreifen oder noch weiter nach oben eskalieren.

Im Gegensatz zu Top-down-Befragungen funktionieren Bottom-up-Befragungen am besten, wenn die Ergebnisse nicht (vollständig) anonym sind. So können alle im Unternehmen zielgerichtet mit den Feedbacks arbeiten, indem sie diese mit den Kolleg:innen vertiefen.

Angesichts der langen Geschichte anonymer Mitarbeitendenbefragungen stösst diese Transparenz zunächst auf eine gewisse Skepsis beim Management und HR. Unserer Erfahrung nach wird offenes Feedback jedoch generell von den Mitarbeitendenn begrüsst und hat sich als sehr erfolgreicher Weg erwiesen, um «Elefanten im Raum» in Verbesserungsmöglichkeiten zu verwandeln.

Der Hauptunterschied: die Nutzer:innen

Der Hauptunterschied zwischen beiden Ansätzen sind die Nutzergruppen. Während die Nutzer:innen von Top-down-Befragungen hauptsächlich das Befragungsteam und das Linienmanagement sind, sind die Hauptnutzer:innen von Bottom-up-Befragungen die Mitarbeiter:innen und Teams.

Unterschiede zwischen Bottom-up- und Top-down-Befragungen



Dies hat einen grundlegenden Einfluss darauf, wie die Umfragen gestaltet und durchgeführt werden. Hier findest du einige typische Merkmale beider Arten von Mitarbeitendenbefragungen.

Top-down Bottom-up
Anzahl Fragen >10, oft Dutzende <10
Fragetyp Geschlossene Fragen (genau messen, Hypothesen testen) Offene Fragen (so viel wie möglich lernen)
Datentyp Fokus auf quantitative Daten Fokus auf qualitative Daten
Themen Themen, die für HR und Management interessant sind («Wie geht es den Mitarbeitenden?») Themen, die für Mitarbeitenden und Teams interessant sind («Was können wir tun, um besser zu arbeiten/zusammenzuarbeiten?»)
Nutzergruppe Klein (Befragungsteam, HR, Management) Gross (alle Mitarbeitenden, die an der Umfrage teilnehmen)

Welcher Ansatz ist für welche Anwendung am besten geeignet?

Top-down-Befragungen sind am besten geeignet, um Forschungsfragen über deine Belegschaft zu beantworten. Sie sind eine gute Wahl, wenn du ...

  • Annahmen testen oder quantitative Daten über ein Thema erhalten möchtest, das für die Personalabteilung oder das (Top-)Management von Interesse ist (z. B. Führungsverhalten, Mitarbeitendenzufriedenheit, Mitarbeitendenbindung)
  • Fragen zu sensiblen Themen stellen willst (z. B. Mobbing, Inklusion)
  • Nur eine Stichprobe von einzelnen Mitarbeiter:innen einbeziehen möchtest (z. B. 10% der Mitarbeitenden im gesamten Unternehmen)

Bottom-up-Befragungen sind ideal, wenn du kontinuierliches Lernen und Verbessern auf allen Ebenen feststellen willst.

Top-down-Umfragen sind die beste Option, wenn du ...

  • Kontinuierliches Lernen und Verbessern sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene ermöglichen willst
  • Verantwortungsübernahme für Veränderungen fördern willst
  • Eine konstruktive Feedback-Kultur etablieren willst

Auch wenn sich Bottom-Up-Umfragen mehr auf den Verbessern-Teil des Messen-Lernen-Verbessern-Zyklus konzentrieren, sind sie dennoch sehr gut geeignet, um auf Team- und Unternehmensebene zu messen. Typische Themen sind Mitarbeitendenengagement und -motivation oder der Umgang der Mitarbeiter:innen mit Veränderungen und Wandel.

Fazit

Mit Pulse wollten wir eine Mitarbeitendenbefragung schaffen, die wirkt. Wir haben uns für einen Bottom-up-Ansatz entschieden, da die damals im Unternehmen eingesetzte Top-down-Befragung kaum spürbare Verbesserungen für die Mitarbeitenden hervorgebracht hat. Das lag vor allem daran, dass die Umfrageergebnisse nur schwer in sinnvolle Massnahmen übersetzt werden konnten. Pulse stösst bei unseren Kunden auf grosse Begeisterung und wir sind so selbst zu starken Befürwortern des Bottom-up-Ansatzes geworden.

Während einige Mitarbeitenden und Führungskräfte vielleicht etwas Zeit brauchen, um sich an die erhöhte Transparenz zu gewöhnen, hat dieser offene Ansatz enorme Vorteile. Mit Bottom-up-Befragungen gibst du den Mitarbeitenden die Verantwortung für ihre Zusammenarbeit und ihr Arbeitsumfeld, befähigst sie, Veränderungen voranzutreiben und förderst eine Kultur des ständigen Lernens und Verbesserns.

Unserer Erfahrung nach funktioniert der Bottom-up-Ansatz für die meisten Themen sehr gut (z. B. Steigerung von Engagement und Motivation, Begleitung von Unternehmenstransformation und Change, Entwicklung von Unternehmenskultur). Es gibt jedoch auch Situationen, in denen Top-down-Befragungen die bessere Wahl sind. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn eine Diskussion der Feedbacks in den Teams nicht erwünscht (z. B. zu hohe Arbeitsbelastung), nicht möglich (z. B. fehlende oder sensible Informationen) oder einfach nicht zielführend sind (z. B. Themen, die in einem Team-Setting nicht sinnvoll diskutiert werden können).

Beide Ansätze haben ihre Vorzüge. Am Ende kommt es darauf an, was du mit deiner Mitarbeitendenbefragung erreichen willst.

Illustration mit einem Brief im offenen Couvert

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