Von Nils Reisen | 10 Minuten Lesezeit

Das Herzstück von Pulse Feedback sind die Fragen, die in den Umfragen gestellt werden. Wirksame Fragen zu formulieren erfordert Fachwissen und Erfahrung. Damit du mit wenigen Klicks professionelle Umfragen erstellen kannst, haben wir einen wissenschaftlich fundierten Fragenkatalog entwickelt, der alle wichtigen Themen abdeckt. In diesem Artikel erfährst du mehr zur wissenschaftlichen Grundlage und den Inhalten unseres Fragenkatalogs.

Wie ist der Pulse Fragebogen entstanden?

Der Pulse Fragenkatalog wurde in Zusammenarbeit mit der Hochschule Luzern entwickelt. Am Anfang stand eine umfangreiche Recherche der empirischen Literatur, auf deren Basis wir eine Sammlung von Fragen mit den zentralen Treibern für Mitarbeitenden-Engagement erstellt haben. Im Anschluss haben wir alle Fragen einem intensiven Usability-Testing unterzogen, um sicherzustellen, dass sie von allen im Unternehmen verstanden werden. Dieser Fragenkatalog ist seit einigen Jahren im Einsatz und hat sich sehr gut bewährt.

Im Rahmen unserer Arbeit mit unseren Kund:innen kamen laufend weitere Fragen und Themen hinzu. Um diese optimal in den Fragenkatalog zu integrieren und diesen wissenschaftlich noch besser abzustützen, verwenden wir nun ein empirisches Modell zum Mitarbeitenden-Engagement als Basis.

Daraus ist ein sehr umfangreicher Fragenkatalog entstanden, der nicht nur auf wissenschaftlicher Forschung basiert, sondern auch die Bedürfnisse unserer Kund:innen konkret adressiert.

Die Basis: das Job Demands and Resources Model of Work Engagement von Bakker und Demerouti

Lass uns einen kurzen Ausflug in die Wissenschaft machen. Für unseren Fragenkatalog haben wir das Job Demands and Resources Model, auch JD-R Model of Work Engagement genannt, als Basis genommen (Bakker & Demerouti, 2007). Dabei handelt es sich um ein gut etabliertes wissenschaftliches Modell, das wir mit unseren eigenen Erfahrungen ergänzt haben.

Kurz zusammengefasst wird im Modell angenommen, dass jeder Job gewisse Risikofaktoren mit sich bringt, die Stress verursachen. Diese Faktoren können in zwei allgemeine Kategorien eingeteilt werden, Anforderungen («Job Demands») und Ressourcen («Job Resources»). Diese sind der Grundbaustein für ein übergreifendes Modell, das auf verschiedene berufliche Kontexte angewendet werden kann.

Anforderungen: Job Demands

Die Job Demands beziehen sich auf die Aspekte des Jobs, welche einen physischen, psychologischen oder sozialen Aufwand verlangen. Beispiele dafür sind hoher Druck bei der Arbeit, ein ungünstiges Arbeitsumfeld oder auch emotional beanspruchende Interaktionen mit Kunden. Die Job Demands sind nicht per se negativ, sondern werden vor allem erst dann zur Belastung, wenn Mitarbeitende nicht die notwendigen Ressourcen haben, mit dieser Belastung umzugehen.

Ressourcen: Job Resources

Der Gegenpol zu den Job Demands sind die Job Resources. Zu den Ressourcen gehören unter anderem die soziale Unterstützung von Kolleg:innen und Führungskräften, Leistungsfeedback oder die Autonomie bei der Verrichtung der Arbeit. Hier geht es mehr um den Austausch und die Beziehung zu den anderen Mitarbeitenden. Parallel dazu gibt es auch persönliche Ressourcen wie Resilienz, Optimismus oder Selbstvertrauen. Dabei liegt der Fokus auf dem Menschen: welches Mindset man hat und wie man mit verschiedenen Situationen umgeht. Ressourcen sind wichtig, um …

  • Arbeitsziele zu erreichen
  • Anforderungen und die damit verbundenen physiologischen und psychologischen Kosten zu reduzieren
  • Persönliches Wachstum, Lernen und Entwicklung zu stimulieren

Die Job Resources sind nicht nur wichtig, um mit den Job Demands umgehen zu können. Hat man ausreichend Ressourcen zur Verfügung, ist man auch motivierter und es fällt einem leichter, seine Arbeit zu erfolgreich zu verrichten.

Arnold Bakker und Evangelia Demerouti, die Autoren des Models, gehen von zwei Prozessen aus, die bei der Entwicklung von Arbeitsbelastung und Motivation eine Rolle spielen:

  1. Hohe Anforderungen erschöpfen die vorhandenen Ressourcen: Im ersten Prozess wird angenommen, dass ein schlechtes Arbeitsumfeld oder chronische Anforderungen (bspw. Arbeitsüberlastung, emotionale Beanspruchung) die mentalen und physischen Ressourcen von Mitarbeitenden ausschöpfen und diese hohe Arbeitsbelastung zu einem Verlust von Energie und auf längere Zeit zu gesundheitlichen Problemen wie z. B. Burnout führen kann (Demerouti et al., 2000).

  2. Ressourcen fördern Engagement und Leistung: Der zweite Prozess ist motivationaler Natur. Dabei wird angenommen, dass Job Resources zu höherem Engagement und Leistung führen. Sie fördern die intrinsische Motivation, indem sie persönliches Lernen und Wachstum unterstützen. Gleichzeitig spielen sie eine Rolle für die extrinsische Motivation, indem den Mitarbeitenden eine adäquate physische Arbeitsumgebung zur Verfügung stellt und ihnen durch die notwendige Autonomie ermöglichen, selbstständig zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen.

Abbildung 1. Das JD-R Model of Work Engagement. Adaptiert von Bakker & Demerouti (2007)

Das Zusammenspiel von Job Demands und Job Resources

Anforderungen und Ressourcen beeinflussen sich auch gegenseitig. Für das Entstehen der Arbeitsbelastung und auch der Motivation ist es deshalb wichtig, diesen Zusammenhang genauer anzuschauen. Die Autoren stellen diesbezüglich eine Puffer-Hypothese vor. Diese besagt, dass Ressourcen den Effekt von Stressoren, ausgelöst durch schwierige Arbeitsanforderungen, abschwächen und so negative gesundheitliche Konsequenzen verhindern können.

Sozialer Support ist dabei der wahrscheinlich bekannteste Faktor, der als Puffer gegen die Arbeitsbelastung helfen kann. Nicht nur wegen der instrumentellen Unterstützung, sondern beispielsweise auch durch einen konstruktiven Austausch mit den Kolleg:innen.

Weitere unterstützende Faktoren:

  • Klare Rollenverteilung und Feedback: Helfen, Stressoren vorherzusehen und sich darauf vorzubereiten
  • Transparente Kommunikation von Vorgesetzten: Verständnis schaffen, warum Prozesse und Aufgaben wichtig sind und folglich warum Stressoren überhaupt vorhanden sind
  • Autonomie: Bestimmt das Ausmass, in dem Mitarbeitende die Stressoren selbst kontrollieren können

Je mehr Ressourcen man hat, desto weniger schlimm ist es, wenn einmal Ressourcen verloren gehen, oder die Anforderungen höher werden. Ausserdem traut man sich auch vor allem dann ein Risiko einzugehen, wenn man viele Ressourcen hat, auf die man sich stützen kann.
Schauen wir uns das an den folgenden Beispielen an:

Beispiel 1: Hohe Anforderungen, wenige Ressourcen
Ein bekanntes Problem für eine hohe Anforderung: Ich sollte eigentlich heute Abend oder bis zum Ende der Woche mit der Arbeit fertig werden, aber es besteht praktisch keine Chance auf Erfolg. Wenn man nun auch noch jede kleinste Entscheidung von einem Vorgesetzten absegnen lassen muss, keine Unterstützung von Kollegen vorhanden ist, und eine Kultur herrscht, in der man bei Nichterreichen der Ziele bestraft wird, leiden die Motivation und das Engagement.

Beispiel 2: Hohe Anforderungen, viele Ressourcen
Gleiches Szenario, aber man hat die notwendige Autonomie, den grössten Teil der arbeitsbezogenen Entscheidungen selbst treffen zu können. Kolleg:innen, die gerade nicht so sehr ausgelastet sind, können einen eventuell teilweise entlasten und die eine oder andere Aufgabe übernehmen. Dazu besteht eine Kultur, in der man Rückhalt spürt (Stichwort psychologische Sicherheit) und auch akzeptiert wird, wenn in Ausnahmesituationen trotz vollem Einsatz nicht gleich alles erledigt werden kann.

Das zweite Szenario klingt besser, oder?

Ressourcenreiche Unternehmen, welche auf Autonomie, eine gute Feedbackkultur oder die persönliche Entwicklung setzen, haben engagiertere Mitarbeitende.

Aus der Erfahrung mit unseren Kund:innen können wir bestätigen, dass ressourcenreiche Unternehmen, welche auf Autonomie, eine gute Feedbackkultur oder die persönliche Entwicklung setzen, engagiertere Mitarbeitende haben. Angemessenes Feedback unterstützt zum Beispiel Lernen und Kompetenz, während Entscheidungsfreiheit und sozialer Support das Bedürfnis für Autonomie und Zugehörigkeit befriedigen.

Engagement und Performance

Schaut man sich die Forschung im Bereich Unternehmens- und Arbeitspsychologie an, stellt man fest, dass es eine Vielzahl an Studien gibt, die einen Zusammenhang zwischen Ressourcen und Engagement, wie auch zwischen persönlichen Ressourcen und Engagement zeigen. So konnte gezeigt werden, dass Lehrer, die sich um Schüler mit schlechtem Benehmen kümmern mussten, umso engagierter waren, desto mehr Unterstützung und Wertschätzung sie von Vorgesetzten erhielten und eine gutes Arbeitsklima vorfanden. Engagement kann also trotz hoher Arbeitsanforderungen noch verstärkt werden – vorausgesetzt man besitzt die notwendigen Ressourcen, um den Herausforderungen zu begegnen (Bakker, Hakanen, Demerouti, Xanthopoulou, 2007).

Viele Ressourcen führen zu mehr Engagement

In der wissenschaftlichen Literatur wird Engagement als positive, erfüllende und arbeitsbezogene Einstellung definiert. Charakteristisch für Engagement sind unter anderem ein hohes Energieniveau, mentale Resilienz während der Arbeit und vor allem auch der Wille, angesichts grösserer Schwierigkeiten persistent zu bleiben. Darüber hinaus hängt hohes Engagement auch mit einer erlebten Sinnhaftigkeit, Inspiration, Stolz und Herausforderungen bei der Arbeit zusammen (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008).

Engagierte Mitarbeitende …

  • Gehen die Extrameile
  • Nehmen zusätzliche herausfordernde Aufgaben an
  • Sind kreativ
  • Inspirieren andere Kolleg:innen

(Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008)

Engagement und Performance führen zu mehr Ressourcen

Hohes Engagement kann nun wiederum zu einer Aufwärtsspirale führen, denn engagierte Personen verlangen mehr Feedback und Unterstützung von ihren Kollegen, wodurch sie sich ständig verbessern können. Mit anderen Worten: Mehr Engagement und Leistung führen auch zu mehr Ressourcen.

Durch Engagement werden also unter anderem das persönliche Wachstum gefördert oder auch die soziale Unterstützung, welche zu den persönlichen Ressourcen gehören. Durch eine gute Leistung erhält man mehr Autonomie oder auch mehr finanzielle Mittel, die eine Verbesserung der Job Resources mit sich bringen können.

Zusammenfassung: Steigere Engagement, indem du die Anforderungen in Schach hältst und in Ressourcen investierst

  • Der Pulse Fragenkatalog basiert auf dem JD-R Model of Work Engagement von Bakker & Demerouti (2007)
  • Das Engagement der Mitarbeitenden wird beeinflusst durch die Anforderungen des Jobs (Job Demands) und den persönlichen sowie im Arbeitsunfeld vorhandenen Ressourcen (Job Resources)
  • Ressourcen ermöglichen die Bewältigung von hohen Anforderungen und fördern Engagement und Leistung
  • Ressourcen schwächen den Effekt von durch hohe Anforderungen ausgelöste Stressoren ab und verhindern so negative gesundheitliche Konsequenzen
  • Engagement und Performance führen wiederum zu mehr Ressourcen (positive Spirale)
  • Um Engagement zu steigern sollte man daher nicht nur an den Anforderungen ansetzen, sondern vor allem auch die Ressourcen steigern

Inhalte des Fragenkatalogs

Abbildung 2. Themenfelder im JD-R Model of Work Engagement, basierend auf Bakker (2009)

Für die Weiterentwicklung des Fragenkatalogs haben wir die bereits vorhanden Fragen den einzelnen Themenfeldern des Modells zugewiesen und zusätzliche Fragen formuliert. So haben wir sichergestellt, dass unser Fragenkatalog Items zu allen wichtigen Engagement-Treibern beinhaltet und das Modell möglichst vollständig abdeckt. In Abbildung 2 siehst du, in welchen Teilen des Modells die spezifischen Themenfelder verortet werden können.

Zusätzlich bieten wir zu verschiedenen Themen Umfragevorlagen an. So kannst du ganz einfach Umfragen zu spezifischen Fragestellungen erstellen. Hier sind ein paar Beispiele:

Gut zu wissen: In unserem Praxisleitfaden für wirksame Mitarbeitendenumfragen sowie in unserem Leitfaden zur Formulierung von wirksamen Fragen findest du viele nützliche Tipps zur Erstellung von erfolgreichen Mitarbeitendenbefragungen.

Jetzt gratis Leitfaden für das Fomulieren von wirksamen Fragen herunterladen

Anwendung des Fragenkatalogs

Unser Fragebogen bietet mittlerweile über 100 Fragen. Wie in einem Baukasten kannst du dir je nach Bedarf die Fragen auswählen, die du gerade brauchst. Mit unseren Vorlagen dauert das nur wenige Minuten.

Du hast ausserdem die Möglichkeit, eigene Fragen zu aktuellen Geschehnissen und firmenspezifischen Gegebenheiten zu erstellen. So kannst du individuell auf die aktuellen Bedürfnisse deines Unternehmens eingehen. Wir helfen dir gerne bei der Formulierung von eigenen Fragen.

Fazit

In der überarbeiteten Fassung unseres Fragenkatalogs haben wir nicht nur die wissenschaftliche Basis verstärkt, sondern konnten auch unsere wertvollen praktischen Erfahrungen einfliessen lassen. So wird sichergestellt, dass alle wichtigen Themen abgebildet sind und du dich auf die Fragen verlassen kannst.

Professionelle Umfragen zu erstellen ist nun ganz einfach und mit Pulse kannst du in wenigen Minuten konstruktives Feedback in deinem Unternehmen einholen.

Übrigens: Neu gibt es mit Peer Feedback auch die Möglichkeit, persönliches Feedback von Kolleg:innen deiner Wahl einzuholen. In diesem neuen Modul ist ebenfalls ein umfangreicher Fragenkatalog enthalten. Hier erfährst du mehr zu unserem 1:1 Feedbacktool.

Melde dich bei uns, wenn du mehr zum Fragenkatalog, zur Messung von Mitarbeitenden-Engagement oder zu Pulse erfahren möchtest.

Quellen

Bakker, A. B. (2009). Building engagement in the workplace. In R. J. Burke & C.L. Cooper (Eds.), The peak performing organization (pp. 50-72). Oxon, UK: Routledge.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of managerial psychology, Vol. 22 No. 3, pp. 309-328.

Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of educational psychology, 99(2), 274.

Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), 187-200.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2000). A model of burnout and life satisfaction amongst nurses. Journal of advanced nursing, 32(2), 454-464.

Illustration mit einem Brief im offenen Couvert

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